por Jill Krasny* – INC
Los inversores de capital riesgo y de capital privado se endurecieron en 2022, pero siguen teniendo mucho dinero.
Si hay algo que todos sabemos sobre los negocios es que ningún ciclo dura para siempre. Los cursos se corrigen. Los péndulos oscilan. Las burbujas estallan. Lo que sube, baja.
Lo mismo ocurre con los empresarios que buscan financiación en 2023.
Después de un año de actividad inversora récord en 2021 entre las empresas estadounidenses de capital riesgo y de capital privado, el aumento de la inflación y los temores de recesión provocaron una caída precipitada de la financiación en 2022: el valor de las operaciones de capital riesgo cayó más de un 30% interanual, mientras que las operaciones de capital privado disminuyeron casi un 20%, según PitchBook.
En marzo, la quiebra del Silicon Valley Bank sacudió el mundo del capital riesgo. Ahora, más que nunca, los inversores se centran en el análisis fundamental. O como dice Cameron Newton, fundador de la empresa de capital riesgo Relevance Ventures: «La gente quiere ver los datos. ¿Cómo eres un negocio sostenible?». Una pregunta razonable en cualquier momento. Pero ahora que corren tiempos difíciles y que los fondos de capital riesgo disponen de 300.000 millones de dólares, una cifra récord, sería un buen momento para afinar su discurso. ¿Cómo conseguir esa reunión con un inversor? Esto es lo que siete inversores de capital riesgo y de capital privado dicen que quieren ver antes de redactar una hoja de términos.
Haz los deberes
Soraya Darabi – Cofundadora y socia general de TMV (capital riesgo)
Antes de ponerte en contacto con una empresa de capital riesgo, asegúrate de que lo que estás construyendo está dentro de sus posibilidades.
Creo que el 80% de los correos electrónicos que recibimos de fundadores tienden a ignorar las cinco categorías en las que invertimos, que enumeramos en nuestro sitio web: asistencia, inclusión financiera, el futuro del trabajo, logística y sostenibilidad. Yo diría que ya estás a la cabeza del pelotón si tratas tu contacto en frío como si fuera una presentación a medida.
Lo ideal es que un «seed deck» no tenga más de 20 diapositivas. El paquete inicial debe contar una historia y explicar tu visión, y no esperamos que esa visión esté totalmente cocinada. Una presentación previa puede ser incluso más breve que 20 diapositivas.
También queremos ver el equipo que vamos a respaldar. A veces resulta extraño que en algunas de las presentaciones que vemos, el equipo no aparezca hasta el final, o no aparezca en absoluto. Queremos saber con quién nos asociaremos, quiénes son los fundadores y qué cargos ocupan. Una página de equipo tiene que indicar quién está al mando y por qué son expertos en la vertical en la que están construyendo. Y si aún no ha averiguado quién es el director general de la empresa, hágalo antes de presentárnosla.
Poco después de la primera reunión, pediremos un desglose inicial del capital. Incluso si usted nunca ha tomado financiación antes, queremos ver que usted ha incorporado el negocio, por lo general como una corporación C de Delaware, y queremos saber que usted y su co-fundador han calculado su división. No nos gustan los repartos de capital al 50%. Nos gusta ver que la responsabilidad recae en una sola persona.
Trabaja tu red
Hany Nada – Fundador, ACME Capital (capital riesgo)
Como fundador, tienes que encontrar la manera de llegar a mi red y luego llegar a mí. Estoy en LinkedIn, en las redes sociales. Hay formas de llegar a mí y de saber quiénes son mis amigos.
Si puedes encontrar la manera de llegar a mí a través de tu red, eso me demuestra algo sobre tu capacidad como fundador. ¿Puedes relacionarte lo suficiente como para vender tu producto? ¿Cómo te vas a poner en contacto con el CEO de American Express para vender el producto? ¿Cómo vas a contactar con el jefe de fabricación de Tesla para venderle tu robot?
Es lo mismo que tendrías que hacer para llegar a mí. Si no puedes llegar a mí a través de tu red, probablemente no eres un buen fundador, o no tienes la red necesaria para el éxito de tu empresa.
Todo el mundo tiene grandes ideas. Todos los días recibimos cientos de correos electrónicos con grandes ideas. Esos van en dos grandes categorías paraguas: Una es la de los contactos cualificados, es decir, los que proceden de una red o de una persona que conozco y en la que confío, que sabe lo que me gusta y que me recomienda que hable con un fundador. Respondo a todas ellas porque proceden de mi red.
Luego están los contactos no cualificados, que no son más que llamadas en frío. Las guardo en una carpeta y suelo revisarlas cuando estoy en un vuelo largo. Pero, francamente, respondo a un 1% de ellas. Es raro que tenga una reunión de seguimiento con un cliente no cualificado, porque tengo muchos clientes cualificados de gran calidad.
Muéstrales los datos
Brandon Gleklen – Director, Battery Ventures (capital riesgo)
Lo que sería realmente interesante ver más a menudo en un pitch deck es la línea de tendencia de la tasa de ingresos anuales por empleado. Como, «Aquí está lo que nuestro ARR por empleado fue en 2021 y 2022, estamos haciendo un seguimiento de esta cifra trimestralmente, sabemos qué número necesitamos para alcanzar el punto de equilibrio, y estamos tratando de reducir esa brecha en el tiempo.»
Te conviertes en un negocio rentable cuando tu ARR por empleado supera tus gastos por empleado, básicamente. Si alguien me presentara esos datos, eso me indicaría que tiene la mentalidad correcta sobre el camino hacia la rentabilidad. Tienes que averiguar cuáles son las métricas principales que te llevarán allí.
Es muy difícil simplemente ir a tu base de empleados y decir: «Oye, nuestra tasa de quema es demasiado alta. Tienen que reducirlo». O, «Nuestro costo de adquisición de clientes es demasiado alto.» Un ingeniero no puede hacer mucho sobre los costes de adquisición de clientes. Pero cuando lo llevas al nivel de «Aquí está nuestro ARR por empleado», lo hace mucho más real.
Porque, al fin y al cabo, el 70% de los gastos de una startup media son costes de personal.
Conozca a sus clientes
John Kenney – Cofundador, Cult Capital (capital de crecimiento)
Realmente queremos ver lo que un consumidor dice de una marca y si ha cambiado materialmente su vida. Ese es el umbral que buscamos. ¿Qué significa materialmente? Significa, por ejemplo, que si no quieres comer productos de origen animal o lácteos, o tienes intolerancia a la lactosa, tener mantequilla y queso que puedas consumir cambia materialmente tu vida.
Ponemos el listón muy alto para invertir en empresas que no sólo funcionan bien, sino que además hacen algo único que el consumidor acepta, incluso en sus inicios. No buscamos la perfección, sino personas que quieran aprender de lo que dicen los consumidores. Una de las cosas que apreciamos en los fundadores es cuando dicen: «Miro todas las críticas». Quizá no puedan responder a todas, pero las miran. ¿Es un problema del producto? ¿Es un problema de embalaje? ¿Es un problema del minorista? Incluso un problema de envío, en el caso de venta directa al consumidor.
Buscamos fundadores que realmente se preocupen por hacer de lo que hacen una experiencia global mejor, desde el envase hasta el final.
No exageres
Katie Rae – Consejera delegada y socia directora, The Engine (capital riesgo)
Los fundadores deben afinar sus respuestas y disponer de fuentes de datos reales. Si estuviera escuchando una presentación, diría: «¿Cómo lo sabes? ¿Dónde están los datos? Esas son las cosas que los fundadores lanzan todo el tiempo: afirmaciones generales.
Si estás haciendo algo en tecnología climática, por ejemplo, y crees que lo que estás creando será 10 o 100 veces más eficiente que los productos actuales en el mercado, quiero explorar contigo: «¿Cómo lo sabes? ¿Cómo has hecho tu análisis técnico y económico?». Quiero saber cuáles son sus fuentes de datos y cómo ha hecho esos cálculos. También quiero que conozcas a fondo el mercado en el que vas a ganar cuota. ¿Es un mercado nuevo? ¿Lo conoces bien? ¿Por qué crees que sabes esas cosas? ¿Qué asesores tienes a tu alrededor que puedan ayudarte a aprender lo más rápido posible?
Ganar para una nueva empresa suele consistir en una ventaja inicial: una ventaja técnica o una ventaja en el modelo de negocio unida a una velocidad de aprendizaje muy, muy rápida, más rápida que la de los operadores tradicionales. De quién te rodeas y cómo sigues manteniendo esa ventaja es esencial para ganar. Y eso es lo que hacen las sociedades de capital riesgo.
Apoyamos a la gente para que tenga un crecimiento exponencial.
Demuestre su producto
Alicia Sontag – Cofundadora y socia directora, Prelude Growth Partners (capital de crecimiento)
Queremos construir marcas que duren generaciones.
El producto es el rey, y fundamentalmente el producto tiene que ser mejor que el de la competencia. Tiene mejores características clínicas, mejores propiedades nutricionales, mejor sabor… y todo ello en relación con el precio y con la competencia. Los consumidores, especialmente los consumidores modernos a los que nos dirigimos, son muy exigentes. Saben lo que buscan, y la propuesta de valor del producto tiene que estar ahí. Creemos que buscan autenticidad, transparencia, eficacia, inclusión y sostenibilidad. Es un conjunto de criterios diferente del que utilizaban los consumidores de generaciones anteriores para evaluar las marcas.
Una marca moderna va a pensar en esos criterios cuando establezca su propósito y su razón de ser y por qué está aquí. Si se trata de un producto para el cuidado de la piel, tiene que ser eficaz, rendir y ofrecer algo mejor que lo que hay en el estante. En alimentación, creemos que los consumidores modernos buscan sabores más atrevidos que en el pasado y perfiles nutricionales más saludables. Para nosotros, eso significa alimentos más ricos en nutrientes, más limpios y más sanos que las alternativas tradicionales.
El consumidor moderno es muy exigente. Tiene más información que nunca sobre los productos y dispone de un enorme número de opciones. Así que, en el fondo, el producto tiene que ser realmente superior y ofrecer una o varias ventajas al consumidor. De lo contrario, no tendrá éxito a largo plazo.
Considerar todos los ángulos
Graham Weaver – Fundador y Consejero Delegado, Alpine Investors (capital riesgo)
El discurso tiene dos partes: ataque y defensa.
La ofensiva es: ¿Cuáles son las tres o cinco razones por las que alguien tiene que respaldarte? Y debes ser tú personalmente, no tu empresa. ¿Por qué eres alguien que va a ganar? Esos son tus atributos: cómo has sido resistente, cómo has ganado, cómo tienes un deseo ardiente, cómo te apasiona este mercado y cómo tienes un historial de éxito. Y luego el discurso sobre el mercado: por qué tu empresa va a ganar, etc. Lo que la gente hace mal es tener demasiados puntos, de modo que ninguno de ellos es memorable, y no incluir un punto sobre sí mismos. Recuerda que, cuando la empresa es pequeña, apoyamos más a la persona que a la empresa.
La segunda parte, la de la defensa, son todas las razones por las que alguien va a decir que no. Haz una lista de las razones. Tal vez van a decir que no porque hay competidores arraigados, o porque va a costar demasiado competir, o porque eres un fundador primerizo, o porque es difícil conseguir clientes, o lo que sea. Usted quiere golpear en todos los puntos de defensa en su discurso. Debes plantearlos de forma proactiva y responder a esas preguntas. Crearás credibilidad con solo nombrarlas.
