por Nir Zicherman (Entrepreneurs Handbook)*
En las organizaciones en crecimiento, solo se pueden conseguir dos de las tres opciones siguientes: consistencia, disponibilidad y tolerancia a las particiones
Alguien me dijo una vez que la transición más dura por la que pasa un equipo u organización de cualquier tipo es el crecimiento de unas 30 personas a 60.
En aquel momento, recuerdo que pensé: «Bueno, eso es bastante arbitrario. Seguro que cada organización es diferente». Y en cierto modo, cada organización es diferente. Sin embargo, he visto a equipos de todo tipo pasar por períodos de crecimiento como este y enfrentarse a los mismos retos una y otra vez. Con la plétora de nuevas empresas que se forman cada año, uno esperaría que hubiéramos mejorado colectivamente en la navegación de estos dolores de crecimiento. Sin embargo, siguen ocurriendo.
Es un problema clásico que, a medida que cualquier equipo crece, sus procesos y sistemas empiezan a fallar, y el equipo se ve a menudo obligado a reorganizarse o a ver cómo disminuyen los beneficios. ¿Por qué ocurre esto siempre? ¿Por qué no existe un modelo perfecto que se adapte a todas las situaciones? ¿Por qué no lo hemos encontrado todavía?
Las tres necesidades de las organizaciones productivas
El objetivo principal de cualquier organización es funcionar de forma eficiente y productiva. Y para ello, necesita tres cosas:
En primer lugar, debe garantizar que ningún miembro del equipo tenga información incoherente en un momento dado, ya sea la hoja de ruta, la estrategia o cualquier otra información que pueda afectar a la ejecución. En otras palabras, necesita coherencia entre el equipo.
En segundo lugar, debe garantizar que, sobre todo a medida que los equipos se van especializando (algo inevitable en un equipo en crecimiento), todos puedan obtener la información que necesitan de los demás con relativa rapidez. En otras palabras, necesita que todos estén disponibles para todos los demás.
Y, en tercer lugar, necesita garantizar que la organización en su conjunto pueda seguir funcionando de forma eficiente incluso si una parte concreta no está disponible. Necesita tolerancia a la partición.
Sin embargo, según mi experiencia, y observando los muchos equipos en los que he estado, invertido o asesorado, conseguir los tres al mismo tiempo es prácticamente imposible. Cuando uno analiza el porqué, queda claro por qué nunca puede existir un modelo de organización perfecto.
¿Qué es el teorema CAP?
Un concepto clásico de la informática teórica es el teorema CAP, descubierto por Eric Brewer, de Berkeley, que afirma que hay tres ventajas principales que uno querría tener en un almacén de datos distribuido. Sin embargo, a lo sumo se pueden tener simultáneamente solo dos de ellas.
Las tres ventajas son las mismas que las mencionadas anteriormente: consistencia, lo que significa que cada parte del sistema tiene información precisa y actualizada; disponibilidad, lo que significa esencialmente que cada pregunta tiene una respuesta rápida; y tolerancia a la partición, lo que significa que incluso si una parte del sistema está fuera de línea, el resto sigue funcionando como antes.
Aunque este principio suele aplicarse a la informática, recientemente he estado pensando en que es igual de relevante y cierto para las organizaciones de personas. De hecho, a medida que las empresas crecen -especialmente en un mundo post-COVID en el que muchas empresas están incorporando empleados que no están ubicados en el mismo lugar-, el teorema CAP de las organizaciones es aún más relevante que nunca.
Pero, los equipos en crecimiento a menudo piensan que pueden encontrar estructuras que superen esta ley y, al hacerlo, se condenan a sí mismos a una dinámica de equipo menos que óptima.
Sería mejor que adoptaran la PAC y maximizaran su posible productividad.
Ruta 1: Consistencia y disponibilidad = Sin tolerancia a las particiones
Digamos que quieres que las diferentes partes de tu equipo nunca estén desincronizadas entre sí (es decir, que alguien sea la «fuente de la verdad» de la información más reciente), y quieres que todas las partes de tu equipo estén disponibles para proporcionarse información entre sí. Solo hay una forma de conseguirlo: dividir el equipo en diferentes ámbitos.
Esto es lo que hacen muchas organizaciones en crecimiento, especialmente cuando pasan de esa etapa inicial (digamos, arbitrariamente, 30 personas) en la que todos pueden llevar muchos sombreros y estar al tanto de todas las partes móviles del sistema.
A partir de cierto punto, esto se vuelve insostenible, porque resulta más difícil mantener a todos los generalistas alineados que simplemente separarlos en funciones especializadas.
En un equipo dividido y altamente especializado, los líderes están optimizando la coherencia y la disponibilidad (es decir, cada función está al tanto de la última estrategia, nadie está desincronizado y todos pueden desbloquear e informar a los demás).
Lo que se resiente es la tolerancia a la partición. Si una parte de la organización «se cae» (ya sea porque alguien se va de vacaciones, alguien dimite, alguien no rinde lo suficiente, o los medios de comunicación como Gmail o Slack dejan de estar disponibles), la productividad se detiene. No hay manera de conseguir simultáneamente la consistencia y la disponibilidad que el equipo desea y también asegurar que sigue funcionando sin problemas cuando hay un contratiempo.
Ruta 2: Tolerancia a la disponibilidad y a las particiones = Sin consistencia
Por miedo a depender demasiado de un solo individuo o sub-equipo, algunas organizaciones optan por maximizar la disponibilidad (cualquier pregunta obtiene una respuesta rápida) y la tolerancia a las particiones (la organización sigue funcionando como un todo aunque fallen determinados componentes).
Pero eso solo puede hacerse de una manera: la redundancia. En lugar de especializar a cada individuo, el equipo se centra en repartir los conocimientos para que diferentes personas puedan operar en paralelo. En mi propia trayectoria en las startups, he pasado del camino 1 al 2 porque me he dado cuenta de que depender demasiado de una sola persona es peligroso.
¿Pero qué ocurre como resultado de esta redundancia? No hay coherencia. Cuantas más personas puedan funcionar de forma independiente y en paralelo, menos podrá una sola persona ser la «fuente de la verdad». Esto puede manifestarse como personas que ejecutan estrategias ligeramente diferentes debido a la falta de alineación o de información actualizada. Y como resultado, a menudo se desperdician recursos en la realización de un trabajo equivocado.
Ruta 3: Consistencia y tolerancia a las particiones = No hay disponibilidad
La tercera vía -la menos utilizada según mi experiencia- prioriza la tolerancia a las particiones (la organización siempre seguirá funcionando) y la consistencia (lo que significa que las respuestas son siempre correctas y están actualizadas). Pero en este modelo de organización, lo más importante es asegurar que el sistema siempre pueda seguir funcionando y que todos estén alineados con los demás.
Imagina el proceso de documentación en esta organización: nadie puede leer nada sin la garantía de que lo que está leyendo está actualizado (es decir, no hay disponibilidad).
Este modelo siempre es efímero. Según mi experiencia, una organización que reduce la difusión rápida de la información en favor de la calidad y la escalabilidad de la información está destinada a empantanarse en procesos pesados que ralentizan demasiado la productividad. A mayor escala, esto se vuelve totalmente insostenible.
Adoptar la PAC
El resultado es un mundo en el que cada vez que dos piezas del puzzle encajan, la tercera nunca encaja. He visto a muchos equipos en crecimiento tratar de abordar estos desafíos de frente, solo para aprender, como lo hicieron sus antepasados muchas veces antes que ellos, que nunca se pueden resolver completamente. Esto lleva a soluciones idealizadas que se rompen en la realidad, lo que resulta en pérdida de tiempo, confusión y reducción de la productividad.
En cambio, a medida que los equipos crecen y evolucionan en su forma de trabajar, estarían mejor capacitados para adoptar la PAC, reconocer que hay un límite a la productividad en una organización en escala, y decidir cuál de los dos caminos de tres es el mejor para ellos.
P.D. El hecho de que dos piezas de un puzzle encajen de forma que impidan que una tercera encaje me recuerda la imposibilidad de afinar perfectamente un instrumento musical. Quizá sea un artículo para otra ocasión. Pero resumiendo: la forma «idealizada» de afinar un instrumento en una determinada tonalidad, llamada Entonación Justa, garantiza que los centros de tonalidad alejados de la primaria estén realmente muy desafinados.
La solución actual es aceptar la imperfección mediante un sistema de afinación llamado Temperamento Igual, en el que todos los instrumentos (incluidos todos los instrumentos de todas las canciones que has escuchado) están ligeramente desafinados, para garantizar que ninguna tecla suene demasiado mal. Esto significa que ninguna de las músicas creadas en los últimos cien años está realmente afinada.
