Los indicadores clave de rendimiento (KPI), los objetivos y resultados clave (OKR) y los grandes objetivos audaces no son tan buenos para motivar o evaluar a los empleados.
Establecimiento de metas
Los objetivos están por todas partes en el trabajo. Es difícil encontrar muchas empresas que no se dediquen a algún tipo de régimen anual de fijación de objetivos. En algún momento, los líderes de la organización establecen sus objetivos y luego los comparten con sus equipos. Cada miembro del equipo examina cada uno de los objetivos del líder y establece un mini-objetivo que refleja alguna parte del objetivo del líder. Esto continúa en la cadena hasta que todo el mundo tiene un conjunto de objetivos que son mini-versiones de algún objetivo más grande más arriba en la organización.
Gestionar
A lo largo del año, es posible que te pidan que registres el porcentaje de objetivos que has completado. Estos datos de «porcentaje completado» se agregan a grupos cada vez más grandes. De este modo, la empresa puede, en cualquier momento del año, decir cosas como: «El 65% de nuestros equipos ha completado el 46% de sus objetivos. Tenemos que acelerar».
Y, al final del año, se te pide que escribas una breve autoevaluación que refleje cómo crees que lo has hecho en cada objetivo, tras lo cual tu jefe de equipo revisará esta evaluación. En algunos casos, el jefe también dice si cree que cada objetivo se ha cumplido o no. Toda esta información se introduce en el sistema de gestión del rendimiento de la empresa. Servirá como registro permanente de tu rendimiento durante el año y servirá de guía para tu salario, tus oportunidades de ascenso e incluso para tu continuidad en el empleo.
Beneficios
Bueno, cada empresa es diferente y cada una hace su propio cálculo, pero las tres razones más comunes que se esgrimen para toda esta fijación de objetivos son
- que los objetivos estimulan y coordinan el rendimiento al alinear el trabajo de todos;
- que el seguimiento del «porcentaje de cumplimiento» de los objetivos arroja datos valiosos sobre el progreso del equipo o de la empresa a lo largo del año que la consecución de los objetivos permite a las empresas evaluar el rendimiento de los miembros del equipo al final del año.
Así pues, las empresas invierten en objetivos porque los objetivos se consideran un estimulador, un rastreador y un evaluador.
Los objetivos no estimulan el rendimiento
En cuanto a los objetivos como estimuladores del rendimiento, uno de los grandes temores de los líderes es que el trabajo de su gente esté mal alineado y que se desperdicie el esfuerzo en actividades que no dan los resultados deseados. La creación de una cascada de objetivos calma este temor y da a los líderes la confianza de que todos tiran en la misma dirección. La presión para alcanzar los objetivos de la empresa puede inducir el miedo. Los empleados alimentados por el miedo pueden recurrir a tácticas inapropiadas y a veces ilegales.
Por supuesto, nada de esta alineación sirve de mucho si los objetivos en sí mismos no dan lugar a una mayor actividad. Se podría argumentar que los objetivos de la empresa hacen lo contrario: limitan el rendimiento.
Los objetivos no hacen un seguimiento del rendimiento
¿Y el seguimiento del rendimiento? ¿Los objetivos permiten a las empresas hacerlo? Difícilmente. Aunque muchas empresas piden a los empleados que escriban sus objetivos anuales y que hagan un seguimiento de su progreso. El progreso hacia un objetivo no es lineal.
Con todos los objetivos, al menos en el mundo real, o se termina o no se termina: la consecución del objetivo es binaria. Es posible que quieras establecer algunos objetivos intermedios a lo largo del camino, y marcar estos objetivos a medida que se hacen (o no se hacen). Pero nunca podrás asignar un «porcentaje de finalización» a tu objetivo más importante a medida que vayas marcando estos mini objetivos. Y si lo intentas, o si tu empresa te lo pide, sólo estarás generando datos falsamente precisos sobre el estado de tu progreso.
Los objetivos no sirven para evaluar a los empleados
¿Qué pasa con la evaluación de los empleados? ¿Podemos evaluar a una persona en función del número de objetivos que ha alcanzado? Muchas empresas lo hacen, sin duda. Pero aquí está el problema: a menos que podamos estandarizar la dificultad de los objetivos de cada persona, es imposible juzgar objetivamente el rendimiento relativo de cada empleado.
Por ejemplo
Supongamos que tenemos dos empleados que estamos evaluando, Liselotte y Jordan. Cada uno de ellos se propone cumplir cinco objetivos. Liselotte ha conseguido tres objetivos y Jordan ha conseguido cinco. ¿Significa eso que Jordan tiene un mayor rendimiento? No necesariamente.
Quizá uno de los cinco objetivos de Liselotte era «gobernar un imperio» y uno de los cinco objetivos de Jordan era «preparar una taza de té». Para utilizar la consecución de objetivos para evaluar a Liselotte y a Jordan, tenemos que ser capaces de calibrar todos y cada uno de los objetivos en función de su dificultad. Necesitamos que cada directivo, con coherencia, sea capaz de sopesar el estiramiento o la holgura de un determinado objetivo exactamente igual que todos los demás directivos.
Trabajo vs. objetivos
En el mundo real, hay trabajo: cosas que hay que hacer. En el mundo de la teoría, hay objetivos;
- El trabajo está delante de ti; los objetivos están detrás, son tu espejo retrovisor.
- El trabajo es específico y detallado, los objetivos son abstractos;
- El trabajo cambia rápidamente, los objetivos cambian lentamente o no cambian en absoluto;
- El trabajo te hace sentir que tienes capacidad de acción, los objetivos te hacen sentir como un engranaje de una máquina;
- El trabajo te hace sentir confianza, los objetivos te hacen sentir desconfianza;
- El trabajo es el trabajo, los objetivos no.
Objetivos reales
El único criterio para que un objetivo sea bueno es que la persona que trabaja para conseguirlo se lo proponga a sí misma, voluntariamente. La única manera de que un objetivo tenga alguna utilidad es que salga de ti como expresión de lo que consideras valioso.
No tiene que ser SMART, ni grande, ni peludo, ni audaz. No es necesario que contenga indicadores clave de rendimiento ni que se construya a partir de objetivos y resultados clave. Si un objetivo va a ser útil, si va a ayudarte a contribuir más, el único criterio es que debes fijarlo tú mismo, voluntariamente. Cualquier objetivo que se te imponga desde arriba es un no-objetivo.
Los objetivos, bien hechos, son sólo y siempre una expresión de lo que la persona encuentra más significativo. Cuando están alineados con la empresa (los objetivos), todos en la empresa entienden lo que más importa. Las mejores empresas no transmiten objetivos en cascada, las mejores empresas transmiten significado en cascada.
Liderazgo
Los mejores líderes se dan cuenta de que su gente es sabia, y que no necesitan ser coaccionados para alinearse a través de la fijación de objetivos anuales. Estos líderes se esfuerzan, en cambio, por dar vida a su gente al significado y propósito de su trabajo, a las misiones y contribuciones y a los métodos que realmente importan. Estos líderes saben que en un equipo impregnado de ese significado, cada persona será lo suficientemente inteligente y estará lo suficientemente motivada para establecer voluntariamente objetivos que manifiesten ese significado. Es el significado compartido el que crea la alineación, y esta alineación es emergente, no coaccionada. Mientras que los objetivos en cascada son un mecanismo de control, el significado en cascada es un mecanismo de liberación. Da vida al contexto en el que todos trabajan, pero deja el lugar de control. Los empleados no necesitan que les digan qué hacer, sino que les digan por qué.
