Michael Porter: «Es inútil competir sólo para ser el número uno, basta con ser único»

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, desveló las claves de la estrategia…… y alabó las decisiones de Zara, el único ejemplo español al que hizo referencia en su ponencia

Un ordenador, dos latas de Coca-Cola light y un vaso lleno de hielo acompañaron ayer a Michael Porter en la charla que impartió en el IESE. Porter es profesor de la Harvard Business School y uno de los expertos más solicitados para hablar de estrategia. En primera fila, el presidente de Ferrovial, Rafael del Pino, le escuchaba.

Porter fue directo y explicó en hora y media qué es eso de la estrategia, qué no es y dio un puñado de ejemplos de empresas que lo han hecho bien según su criterio.

«Los directivos piensan que si tienen lo mejor, el éxito está asegurado. Pero… ¿es que alguien sabe cuál es el mejor coche? La respuesta variará dependiendo de quién responda, una mujer joven, una familia con muchos hijos… Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único», apuntó.

Jack Welch no es un buen estratega

Jack Welch, por ejemplo, ex presidente de General Electric y uno de los hombres más venerados en el mundo del management, no fue un buen estratega. Maticemos: siempre según Porter. «Él cree que la aspiración de cualquier compañía es ser el número uno. Eso no es estrategia, es simplemente un sueño».

¿Valor al accionista?

¿Entonces qué es lo más importante en una empresa? El ponente, como si de repente formara parte de un anuncio de dentífricos, aclaró que siete de cada diez directivos responderían que es dar valor al accionista. Y dio su opinión tajante al respecto: «Es absurdo vivir pendiente de la cotización bursátil, porque nunca refleja la realidad».

En cinco requisitos resumió Porter la estrategia.

El primero tenía que ver con sus palabras del principio de la charla: una propuesta de valor única. «La empresa Enterprise Rent a Car. Nadie ha oído hablar de ella porque no cotiza en bolsa, pero es la más rentable de su sector en Estados Unidos, más que Hertz y Avis», aclaró.

Lo es porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual, clientes de los que se olvidan sus competidores. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades, en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de público. Y triunfaron.

Cambios en la cadena de valor

El segundo requisito es tener una cadena de valor distinta. «Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno».

El tercero está basado en las renuncias, qué tira y afloja están dispuestos a aceptar los directivos de una empresa para tener una buena estrategia. «Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para ofrecer algo distinto», comentó Porter.

Para la penúltima condición recurrió a un ejemplo clásico, el de Zara. Y no pareció que lo hiciera por encontrarse en España. «Está claro que se pueden copiar muchas ideas, pero lo importante es elegirlas bien.

Al principio, Zara producía todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artículos estándar», comentó.

Y por último, la continuidad. «Se puede ser brillante, pero si se está cambiando cada año, no sirve para nada. Las propuestas deben durar al menos cinco años. Dell lleva un montón de tiempo ofreciendo ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren diseñarlos a medida, según sus necesidades. Eso fue hace 25 años, y lo siguen haciendo«. Palabra de Porter.

Autora: Ángeles Caballero
Fuente: El Economista