¿Qué hace del actual mundo empresarial un escenario radicalmente distinto al de hace apenas unos años?
El primer factor es que vivimos un momento en el que los cambios cambian: son más rápidos, dañinos e impredecibles. Así que lo importante para una compañía hoy no es su ventaja competitiva en un periodo determinado sino su capacidad para evolucionar y adaptarse al paso del tiempo. El segundo motivo es que el mundo se está volviendo mas competitivo por la globalización, la desregulación jurídica y el creciente poder de los consumidores. De modo que cada compañía soporta mucha presión y va a tener que innovar continuamente para defenderse de ésta. Y sólo podrá hacerlo mediante la innovación, que le permitirá aumentar los precios y diferenciar sus productos y servicios. Finalmente, no sólo los servicios y los productos se están convirtiendo en bienes sino también el propio conocimiento. La competitividad va a depender cada vez más de la capacidad para utilizar la creatividad y la imaginación de los trabajadores. Muchas compañías están basadas en principios de gestión del siglo XIX –jerarquía, especialización– que ya no son adecuados.
¿Qué empresas han comprendido que actúan en un nuevo entorno?
No hay muchas compañías que hayan reinventado su gestión empresarial, pero se pueden vislumbrar algunos rasgos en el caso de Google. Hay varios aspectos de la firma de Mountain View que le dan una ventaja evolutiva –y no sólo competitiva– en el tiempo. La empresa está absolutamente descentralizada, hay centenares de equipos de trabajo independientes. Google entiende que ha surgido de este lugar experimental llamado Silicon Valley, en el que por cada compañía que tiene éxito hay cien que fracasan; está intentado recrear en su interior el mismo ambiente que existe en Silicon Valley en general.
Otra compañía es WL Gore, una empresa con cincuenta años. No hay vicepresidentes y los empleados no tienen relaciones de subordinados. Cada trabajador es evaluado al final del año por al menos veinte de sus colegas.
¿Cómo pueden las empresas cambiar de estrategia?
No se puede de golpe. Tendrán que aprender que tienen que ser tan creativos y experimentales con sus prácticas empresariales como lo son con sus productos o servicios. Hay que reinventar cómo se hace la planificación estratégica, cómo se motiva a la gente, cómo se hace el proceso de selección…
¿Cuál sería el retrato de la compañía del futuro?
En ella el profesional podrá cambiar su propio trabajo y las ideas competirán al mismo nivel, con independencia de que vengan del consejero delegado o de la base. Igualmente, la estrategia surgirá de una mayor experimentación y cada trabajador será educado para ser innovador. También los empleados elegirán para trabajar la empresa que comparta sus valores.
¿Y el prototipo de líder?
En los últimos años, las compañías han intentado buscar al líder perfecto, que debía reunir una serie de capacidades muy excepcionales: visionario, y al tiempo práctico, arriesgado y a la vez prudente, fuerte y empático. Pero, en realidad, hay muy pocas personas que atesoren estas capacidades. No hay líderes perfectos. Por eso es mejor centrarse en cómo construimos mejores organizaciones. El dilema es que la mayor parte de las compañías están organizadas como la Unión Soviética y no como una democracia. Sabemos que cualquier sistema social en el que el poder está demasiado concentrado en la cúpula no es muy resistente y no sabrá adaptarse rápidamente. La mayoría de las grandes empresas necesitan una crisis para operar un gran cambio. IBM perdió 14.000 millones de dólares en beneficios durante la transformación de una empresa de productos a otra de servicios. ¿Y por qué ocurre esto? Porque un pequeño grupo arriba tiene secuestrada la capacidad de adaptarse de la compañía. Las democracias son muy resistentes porque el poder político está descentralizado. En ellas, casi todos los grandes cambios empiezan desde abajo.
¿Qué firmas son las que más tienen que perder en el nuevo entorno?
Antes se hablaba de empresas determinadas, a las que se les calificaba de dinosaurios. Hoy hay industrias enteras que sufren para adaptarse, como la prensa, la música y la televisión. En principio, no obstante, cualquier compañía es vulnerable.
¿Se podría aplicar su tesis a la competitividad de los Estados?
Muchos de los actuales problemas vienen de países muy centralizados. En estos hay pocas oportunidades para influir en el proceso político más allá de las huelgas o las manifestaciones. En Estados Unidos, por ejemplo, tenemos varios niveles administrativos: federal, estatal y local. Donde no hay margen para el activismo, habrá dificultades para adaptarse.
¿Y en el nuevo entorno tan dinámico tiene sentido el concepto de seguridad en el trabajo?
La única seguridad en el mundo actual es la que nace de las habilidades de uno mismo para crear valor y competir. No hay nada que los líderes franceses o españoles puedan hacer para garantizar un cierto nivel de ingresos para todo el país. Es una cuestión que depende absolutamente de la capacidad de los países para competir y adaptarse.
* Gary Hamel. Según la revista Fortune es «el experto en estrategia más reconocido de la actualidad». Con conceptos innovadores y revolucionarios –como las competencias centrales o la intención estratégica– ha transformado la concepción de la estrategia y el estilo de gestión de numerosas compañías líderes en el mundo. Ha sido portada de Fortune en tres ocasiones y también ha publicado artículos en The Wall Street Journal, Financial Times, Fast Company, Business 2.0, CIO Magazine y otros medios profesionales y académicos. Es el autor más requerido por los lectores de la Harvard Business Review y profesor de la Escuela de Negocios de Londres.
Fuente: Expomanegement Madrid
