Lindred Greer, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Stanford comparte tres sugerencias para construir y administrar equipos de alto rendimiento.
Si eres programador o comercializador en una empresa de cinco personas o uno de decenas de miles de empleados en una empresa multinacional en expansión, lo único de lo que puedes estar seguro es que estarás trabajando en uno o más equipos.
Los equipos de alto rendimiento son la unidad más fundamental en torno a la cual se organiza cada empresa. Cuando los equipos trabajan bien, las empresas diseñan, producen y envían excelentes productos y servicios. Y los líderes más exitosos en cualquier organización tienden a ser los que pueden construir y motivar a los equipos para lograr objetivos comunes.
«Una de las señales más claras de un líder experimentado es la atención que presta a su gente y sus equipos», señala Lindred Greer, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Stanford. «Todo en una compañía está determinado por la calidad de la dinámica del equipo, y la capacidad de liderar equipos de manera efectiva está en el corazón del éxito administrativo».
Greer ha pasado su carrera estudiando equipos de alto rendimiento, que define como «grupos de tres a diez personas que trabajan juntos de manera interdependiente hacia una tarea común». Y a partir de su investigación, ella ha desarrollado una profunda comprensión de lo que hace que los equipos sean efectivos. En un artículo reciente en el sitio web de Stanford, Greer compartió tres sugerencias para construir y administrar equipos efectivos.
1. Construir equipos de alto rendimiento diversos
Greer está desconcertada por la falta de planificación detrás de muchos de los equipos que se forman en las empresas, en particular las nuevas empresas, que han sido un foco reciente de su investigación. Es probable que las compañías que reflexionen sobre la composición de sus equipos creen otros que tengan más éxito. Y los equipos exitosos, como lo demuestra la investigación, son equipos diversos.
«Los miembros deben tener diferentes formas de pensar, diferentes orígenes y estilos de trabajo, experiencia diferente», dice ella. «Reúna a los optimistas y pesimistas; junte a los que toman riesgos con los que evitan los riesgos; a los géneros del equilibrio. En otras palabras, diseñe un equipo en torno a actitudes y fortalezas complementarias pero distintas».
Al tiempo que fomenta la diversidad, Greer también advierte contra la posibilidad de una divergencia en los objetivos entre los miembros del equipo. Es por eso que sugiere establecer metas y reglas básicas por adelantado: «Cada equipo debe tomar parte en una orientación en la que se establecen explícitamente los objetivos, se establecen puntos de referencia y se aclaran las responsabilidades de cada miembro del equipo».
2. Introducir la «agilidad jerárquica»
Cada equipo de alto rendimiento tiene un líder, pero al traer dinámicas de poder a las reuniones del equipo, Greer ha demostrado que «a menudo corrompe las interacciones del equipo, ahoga la creatividad y la honestidad y, en última instancia, disminuye los resultados». Para abordar este problema, Greer recomienda «agilidad jerárquica: la capacidad de un equipo para flexionar su jerarquía a lo largo del día para que a veces el grupo sea plano y otras siga la línea».
¿Y cómo hacer un equipo plano? Greer ofrece algunas ideas prácticas, como pasar un objeto para darles a todos en la reunión la oportunidad de decir algo. El lenguaje corporal también es importante, y ella sugiere que los líderes consideren reclinarse de una mesa para indicar que están entregando la supervisión de la reunión a otra persona del equipo, al menos temporalmente.
Y asegúrese de que las conversaciones estén arraigadas en los datos, insta. «Esto ayuda enormemente porque los datos son una moneda a la que todos tienen acceso», dice Greer.
3. Detectar (y solucionar) los problemas temprano
Detectar y solucionar problemas a medida que surgen dentro de un equipo es otra recomendación que ofrece Greer. Si se deja solo, los problemas pequeños se vuelven más grandes y pueden interrumpir la dinámica del equipo.
En su experiencia, Greer ha notado que incluso las luchas aparentemente triviales entre los miembros del equipo podrían señalar problemas subyacentes más serios en el equipo. Los miembros del equipo que creen que han sido rechazados para una promoción o que carecen de ciertas responsabilidades pueden expresar su frustración en otras áreas. Para abordar esto, «interrumpa la reunión y salga de la red» con la persona, dice Greer. «Encuentre qué está causando el conflicto y resuelva ese problema».
Si los miembros del equipo no hablan en reuniones, los gerentes deben tratar de abordar esto de manera proactiva. «Preste atención a los pequeños detalles, como dónde se sientan ellos (y otros) en las reuniones y cómo esto afecta la conversación, o cómo sus respuestas a las ideas influyen en si las personas hablan,» sugiere Greer.
