Juan Pablo Varsky: Un caso enigmático

¿Negocio o dolor de cabeza? Transferencias millonarias que desangran a los clubes. Mercado chico y pocoexplotado. ¿El desafío? Profesionalización y credibilidad.

En un país que es semillero de grandes jugadores y con tantos directores técnicos como habitantes, el fútbol argentino padece los vaivenes de la economía y sufre las consecuencias de un mercado pequeño, y la falta de profesionalismo de clubes y dirigentes. Agudo analista del deporte que más fanatismo despierta, Juan Pablo Varsky —cuyas columnas en La Nación fueron compiladas en el libro Más que un juego— habla de un fenómeno en el que hay mucha tela para cortar. A continuación, los párrafos más destacados de una entrevista con Gestión.

Un negocio de exportación
“El fútbol argentino es netamente exportador, y esa tendencia no va a cambiar porque, para retener a las mejores figuras, los clubes deberían tener más fortaleza económica. Y están lejos de tenerla, por la sencilla razón de que sus ingresos, aunque hayan registrado una recomposición por los derechos de transmisión y ahora reciban más dinero, no pueden retener a futbolistas porque la tentación del mercado europeo es irresistible. Un club europeo puede ofrecer un contrato de US$ 1 millón por año, y ninguno argentino está en condiciones de pagar esa cifra.

Pero hay otras variables que contribuyen a que siga siendo un negocio de exportación. Una de ellas, si bien tiene poco que ver con el fútbol, es la situación social del país. A veces, al vender un jugador, el club resuelve con esa operación los problemas económicos del jugador y de su familia. Otro motivo es el hecho de gozar de un pasaporte comunitario, que amplía la cantidad de plazas a las que puede ir un jugador argentino. Eso lo hace más valioso, y más fácil es su incorporación porque no ocupa plazas extranjeras.

También es habitual que un club se vea obligado a vender jugadores porque así cubre los déficits generados por otras actividades. Suele tener compromisos sociales, vínculos con el barrio, un colegio, un equipo de básquet, una cancha de bochas, canchas de tenis. Con todo eso pierde plata. Y no puede aumentar la cuota, porque si lo hace los socios se van”.

Problemas de la dirigencia
“Los dirigentes de los clubes son los que negocian la compra y venta de jugadores, y es el rubro en el que tienen más margen de autonomía, aunque en los últimos años ha sido recortada por la irrupción de intermediarios y representantes, que a veces hasta les ‘marcan la cancha’. Y en materia de derechos de televisación, el que maneja el negocio es Julio Grondona. Entonces, si bien el dirigente tiene un rol que presupone capacidad de gestión y autonomía para tomar decisiones, en la práctica no es tan así. Por otro lado, a la pérdida de jugadores se suma la presión del hincha: ‘Tenemos que comprar jugadores’, ‘Tenemos que salir campeones’. Y como los campeonatos son cortos, promueven la intolerancia y agotan rápidamente la paciencia.

Los factores adversos son muchos, y el dirigente debe convivir con ellos. Pero creo, también, que la mayoría tiene un nivel de preparación inferior al que semejante rol exige y demanda. No es suficiente con que pase ocho horas en el club por una legítima pasión. Hoy, el dirigente debe tener conocimientos de marketing, de economía, hablar más de un idioma. Pocos clubes han logrado eso, y a esos clubes les va mejor que al resto: Lanús, Estudiantes, Vélez. Sus dirigentes son jóvenes, y se han preocupado por capacitarse y volcar lo que aprendieron a una dinámica muy especial. Para ser un buen dirigente ya no alcanza con la pasión”.

El rol del manager
“Su función tiene que estar bien delineada, pensada en función del todo, con responsabilidades específicas. El técnico tiene que ocuparse de armar el equipo, y el manager del plantel. Y aprender a no gastar más de lo establecido en su presupuesto. Hoy, el entrenador pide 10 jugadores y se los dan. Pierde cuatro partidos, renuncia o lo echan, y el entrenador que lo sucede hereda un plantel que no ha sido elegido por la dirigencia, y el club carga con 10 contratos nuevos. En cambio, si el manager entiende de fútbol y trabaja junto con la comisión directiva, atiende las necesidades del técnico y las del club”.

Socios versus hinchas
“Los clubes grandes tienen un estándar de obligaciones y exigencias más alto, pero a mi juicio tampoco reconocen sus limitaciones. Y terminan dando manotazos de ahogado. Por lo tanto, creo que los dirigentes tienen que hablar claro. Aunque el fútbol sea lo más importante, también deben pensar en los 400 socios vitalicios que usan la cancha de bochas.

El tema es delicado, porque prevalece la función social del club. Supongamos que un equipo gana el campeonato, y que después la situación financiera se complica. No es un problema del equipo de fútbol, sino del club. Los empleados protestan porque no les pagan, y los socios sufren porque reciben menos beneficios. Así se armaron los clubes en la Argentina, y creo que esa composición es imposible de modificar.

No estoy en contra de las sociedades anónimas deportivas, pero tampoco se les puede pedir una función social, y la relación que importa es con los hinchas, que quieren resultados deportivos. Es sabido que aquí, en la Argentina la proporción entre hinchas y socios es de 100 a 1; en otras palabras, por cada 100 hinchas hay un socio. Pero el club tiene un vínculo con el socio, con el barrio. La colonia de vacaciones de Independiente no se financia con los 20 pesos que paga el socio, y es algo que no se le puede quitar, como no se le puede quitar el colegio para los hijos. También en eso debería pensar un poco más el socio, en lugar de increpar al dirigente de turno cuando el equipo pierde cuatro partidos.

Pero nunca vi una manifestación para que arreglen los baños del estadio. El dirigente que le habla más al socio que al hincha debería ganar una elección, pero no es lo que suele ocurrir porque hay muy pocos socios que se comprometen con el club. El hincha tiene un vínculo con el equipo, no con el club. Y, aunque al hincha no le importe el club, al dirigente debería importarle.”

¿A quién le interesa?
“En Europa, la fuente de ingresos más poderosa son los derechos de televisación. Aun así, en España, donde los clubes negocian individualmente, existen desigualdades: Almería, por ejemplo, recibe 12 veces menos de lo que recibe el Real Madrid. Yo prefiero el modelo inglés, o el alemán, donde es la Federación la que negocia un paquete, y después reparte.

Otra vía de ingresos es el marketing. Pero en la Argentina el mercado es muy chico. River lanza la nueva camiseta de Gallardo y no le genera una suma de dinero significativa. Y por más agresiva que sea una campaña para sumar socios, la aguja no se mueve. Más allá de la venta de jugadores, el fútbol argentino ni siquiera tiene una venta de entradas fuerte. Ahora, los partidos transmitidos por la televisión pública les quitarán público a los estadios. Y los dirigentes se consolarán pensando en que una eventual pérdida de espectadores se compensará con lo que ganarán por los derechos de televisación. El fútbol argentino tampoco recibe ingresos por derechos de televisación al exterior. En realidad, nuestro fútbol no le importa a nadie, y es así porque, con excepción de Verón y Riquelme, los mejores futbolistas argentinos juegan en el exterior. Y si encima los partidos empiezan a cualquier hora, y los entretiempos duran 25 minutos…”

Modelos distintos
“El Manchester United es un club exitoso, con una imagen mundial muy penetrante. Organiza giras por Singapur, conquistó el sudeste asiático, Japón, China; pero Malcolm Glazer, su propietario, debe US$ 1.000 millones. ¿Dónde está el negocio? La deuda, en sí misma, no es algo malo, pero lo que ocurre es que el fútbol es un negocio de expectativas. Cuando alguien paga US$ 60 millones por un chico de 21 años no está desembolsando ese dinero por lo que vale, sino por lo que puede llegar a valer, y en esa apuesta es posible ganar o perder mucho. En Europa hay dueños de clubes que responden con su patrimonio, piden créditos. No es el caso del fútbol argentino, porque los clubes son sociedades sin fines de lucro. De todos modos, aunque no sean sociedades anónimas, pueden administrarse como una empresa.

También hay diferencias en términos de mercado. Aquí existe el mercado argentino, allá el mercado europeo. La globalización se manifiesta en Europa, aquí no. No es lo mismo Chile que la Argentina, o la Argentina que Brasil; no son mercados futbolísticamente interrelacionados. Es posible que algún futbolista chileno venga a jugar el campeonato argentino, y hay futbolistas argentinos que compiten en Chile. Pero no hay un pasaporte comunitario. En Europa, el mercado es todo el continente. Son dos escenarios completamente distintos. Pretender que acá funcionen las cosas como allá es imposible.”

Una máquina imparable
“Hace poco, Michel Platini, el presidente de la UEFA, hizo declaraciones. Decía que las cifras que pagaban los equipos eran ‘obscenas’, en cierto punto, a mi juicio, sin entender cuál es el negocio que hay atrás. Si me preguntan si esto es una burbuja a punto de explotar, respondo que no lo creo, porque siempre habrá un deseo de consumir fútbol. El mercado es enorme. ¿Puede haber un tope salarial? Tal vez. ¿Puede haber una amenaza, un lockout como el de la NBA, que está mucho mejor organizada que el fútbol? Me parece improbable. La máquina del fútbol no se puede parar. A lo sumo habrá algún empresario que se quede en el camino. Además, el fútbol da estatus, da prestigio. Abramovich era un empresario próspero, pero no lo conocía nadie hasta que llegó al Chelsea. Mientras haya tipos con US$ 10.000 millones, y ganas de poner 500 millones en un club, todo seguirá más o menos igual. Por eso no creo que la burbuja explote”.

Liderazgo por convencimiento
“El principal capital del líder es el respeto y la credibilidad. Todos: el capitán, el entrenador y los dirigentes tienen que ser creíbles. Todos tienen que dar mensajes claros, sin temor a comunicar malas noticias, sin ventilar cuestiones privadas del grupo. Y también es crucial la capacidad para manejar grupos, que es una función clara del entrenador. Porque un entrenador puede ser un genio de la táctica y de la estrategia, pero si tiene mala relación con los jugadores, los jugadores no trabajarán por él. El liderazgo se ejerce desde el convencimiento, el respeto y la credibilidad. No creo en el liderazgo por temor ni por imposición”.

Manejo de “estrellas”
“En un equipo, lo más importante es que el todo sea más que la suma de las partes. ¿Cómo se logra ese objetivo cuando en el equipo hay 10 estrellas? Puede ser más fácil lidiar con una o dos estrellas, y ocho jugadores compatibles y complementarios, que con 10 estrellas. Y también hay que atender a las necesidades del equipo. El Real Madrid, por ejemplo, cometió un gran pecado al contratar a David Beckham. Tenía a Figo, el mejor extremo derecho del mundo, pero llegó Beckham y, a pesar de que su relación con Figo, Zidane, Ronaldo y Roberto Carlos era buena, el equipo se desarmó adentro de la cancha. Figo empezó a jugar fuera de su lugar, y el equipo empezó a perder. Es muy difícil que, en la derrota, los egos de las estrellas se combinenpara rescatar al grupo. Como pasa en la selección argentina cuando juegan Messi, Tévez y Agüero, que no se complementan. Y son tres cracks”.

La presión del periodismo
“Es grande, porque el escándalo vende tanto como el éxito. Obviamente, el análisis deportivo debe ser sobre lo que pasó. No creo en las ‘previas’, porque nadie puede anticipar lo que va a pasar. Es fútbol: a los dos minutos expulsan a un jugador, hay un gol raro, se abre el partido, y lo que comienza como un 0 a 0 termina en un 5 a 5. Una cosa es decir ‘el equipo juega mal’, y otra cosa es decir ‘el técnico se tiene que ir’. También es cierto que, a veces, el jugador aprovecha al periodista, y el periodista aprovecha el vínculo con el jugador para mandar mensajes. Es un círculo vicioso, en el que tienen tanta responsabilidad el periodista como el futbolista. Pasa lo mismo con los técnicos: a veces hablan con la prensa sobre las decisiones que van a tomar, sin haber hablado antes con el jugador. El técnico se gana la simpatía del periodista, que no le va a pegar porque le dio un reportaje, pero los jugadores sí. Entonces, el entrenador tiene que elegir ante quién va a quedar bien.”

El desafío
“En el fútbol argentino hacen falta buenos gerentes, personas con capacidad concreta y probada para determinadas áreas, pero que no olviden que son sociedades sin fines de lucro, que tienen una responsabilidad social. Es necesario profesionalizar la gestión, que los dirigentes sean rentados, que haya un gerente de finanzas y un responsable de marketing con sueldos acordes a los del mercado, un buen manager. El próximo desafío es ése, pero el ejemplo tiene que venir de arriba. Y con esto quiero decir que primero debe profesionalizarse la AFA”.

Entrevista con Juan Pablo Varsky, por Carlos Cavanna
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