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Don Tapscott: Un requisito clave: la confianza

La creciente difusión de información corporativa, tanto en blogs como en redes sociales y comunidades online, deja al desnudo la intimidad de las empresas y revela que en un contexto de mayor exposición, es imperioso incentivar la confianza de clientes, empleados y accionistas

Un invento tan diminuto como el reloj mecánico alcanzó para cambiar todo. Al compás de sus agujas se reorganizó el trabajo. La puntualidad se volvió virtud y obsesión. Varios siglos después, son las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones las que están reconfigurando casi todos los ámbitos del quehacer social e individual. Mientras los más jóvenes las usan con total naturalidad, quienes las vieron crecer y multiplicarse reflexionan sobre su impacto. “Las empresas inteligentes alientan a los jóvenes a criticar sus productos, aun a riesgo de que sus comentarios sean negativos, porque saben que los beneficios superan con creces las desventajas potenciales —asegura el especialista Don Tapscott—. Los consumidores que creen que una empresa respeta sus puntos de vista y los trata como colaboradores valiosos, se muestran más dispuestos a aceptar las fallas porque están seguros de que serán corregidas en modelos futuros.”

Agrupados en la “net generation”, los adolescentes constituyen una de las fuerzas que impulsan la “transparencia”, un fenómeno que está cambiando las reglas del marketing, la comunicación, el trabajo y hasta el desarrollo de productos. Es el tema que Tapscott discute en la siguiente entrevista.

En 2003, usted escribió en su libro The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business: “Si debe estar desnudo, el buen estado físico no alcanza… hay que lucir espléndido”. ¿Cambió el alcance de esa afirmación desde entonces?
Se confirma cada vez más. Nos movemos en un mundo ubicuo y siempre en línea, con Internet de alta velocidad conectando todo. La información está siempre disponible. Es posible escanear, en una tienda de electrodomésticos, el código de barras de un televisor con el teléfono celular, y comparar el precio con los de tiendas vecinas y sitios online. Y verificar, además, la calificación de la prestación del aparato, del servicio postventa de cada proveedor o de sus políticas de responsabilidad social; o un informe sobre las condiciones de trabajo en las plantas, o sobre el destino que les da el fabricante a los productos al final de su vida útil.

¿Qué entiende por “transparencia”? ¿En qué aspectos del negocio cree que tendrá mayor impacto?
La teoría de la transparencia es simple: es la creciente accesibilidad a la información de una empresa o institución por parte de los grupos con intereses en ella, sobre asuntos que afectan esos intereses. La transparencia va más allá de la mera divulgación de información financiera básica: la gente y las organizaciones que interactúan con las empresas están ganando un acceso inédito a todo tipo de datos sobre el comportamiento corporativo. Les guste o no, quieran cooperar o no, las compañías se enfrentan a la exposición y el escrutinio directo de distintos grupos, cada uno con sus inquietudes. Como, por ejemplo, los accionistas, los clientes y las agencias reguladoras que tratan con Kellogg. Los accionistas quieren información que los ayude a decidir si comprar, retener o vender acciones de la compañía. Sus requerimientos de transparencia tienen que ver con las ventas, los costos, la compensación de los ejecutivos, los planes de fusiones y adquisiciones. Los clientes, en cambio, quieren información sobre nutrición o sobre los diversos productos. Los organismos de control pondrán el foco en las condiciones higiénicas de las plantas, así como en el cumplimiento de las normas de seguridad en el proceso de elaboración. Todos podrían indagar sobre la conducta ética de sus ejecutivos, su actitud frente al medio ambiente y su política con los proveedores. Cada uno de estos grupos afecta, o está afectado por, las actividades de Kellogg. Cada uno juzga y responde, pero en función de objetivos distintos. Ningún aspecto del negocio queda fuera del alcance del imperio de la transparencia. Hasta los empleados comparten información que antes solía ser secreta, sobre la estrategia corporativa, el management y sus de-safíos. Para colaborar de manera efectiva, las empresas y sus socios de negocios no tienen otra opción que compartir sus secretos más íntimos. La empresa ya está desnuda, y nadie puede cambiar eso.

¿Cuáles son los disparadores de esa transparencia?
Uno es la difusión de la tecnología de las comunicaciones. Internet, en particular, es cada vez más granular, inmediata e imposible de controlar, además de estar en constante expansión. Es la quintaesencia de la transparencia, de la capacidad de archivo, de la creatividad y la innovación, de la productividad y la auto-organización. En definitiva, Internet es el desafío de la tecnología a las jerarquías tradicionales.
Otro de los impulsores es de índole demográfica, y está relacionado con la llamada “net generation”: esos jóvenes y niños que perciben a Internet como algo imprescindible en su vida cotidiana, y se vinculan con ella de la misma manera que sus padres lo hicieron con la televisión y sus abuelos, con la radio.
Por otra parte, cabría mencionar el ascenso a un primer plano de los “trabajadores del conocimiento” y de las redes de socios de negocios. En uno y otro caso, la productividad depende de la apertura, la franqueza, la confianza y la integridad con que se discutan los asuntos del negocio, además de un liderazgo con sólidos valores.
También la impulsan la economía de mercado y la globalización. El éxito competitivo de empresas y naciones depende del desempeño genuino, real. Por último, mencionaría el estándar cívico cada vez más alto. Cada vez es más difícil que un comportamiento inapropiado, en cualquierámbito, pase inadvertido.

A principios de este año, usted incluyó la transparencia en la lista de temas más vinculados con los nuevos paradigmas de la colaboración. ¿Por qué?
Como ya he dicho, si va a andar desnudo, mejor lucir un estado físico impecable. Me refiero con eso a los mejores productos y servicios diferenciados, o a los precios más bajos, según corresponda.
Y también a valores que se correspondan con los de los grupos clave de interés para su empresa. La integridad tiene que formar parte de su identidad porque, de lo contrario, no generará confianza, condición “sine qua non” del nuevo ambiente interconectado.
En la economía industrial, el combustible —carbón, electricidad, gasolina— era tan necesario como el aceite para que las máquinas funcionaran suavemente y sin problemas. La economía actual depende del conocimiento, la inteligencia, la agilidad y las relaciones, dentro y fuera de la empresa. El combustible es la información y el lubricante, la confianza. La revolución en la tecnología de la información y de las comunicaciones está en el corazón de estos cambios; y facilita la colaboración como nunca antes. Las empresas deben aprender más rápido que sus competidores y que las demás redes de socios de negocios: las tecnologías, los productos y hasta las estrategias completas pueden ser copiadas. La supervivencia y el éxito dependen del conocimiento y de la creatividad de los estrategas de productos, los desarrolladores y los encargados del marketing. Y ellos dependen de relaciones de confianza sostenidas con los grupos con intereses en juego.

¿Podría dar un ejemplo de empresa que se distinga por su capacidad para incentivar la confianza?
Progressive Insurance. Una compañía aseguradora que publica los números de su desempeño en forma mensual en vez de trimestral. Sus directores creen que, si disponen de información relevante para los accionistas u otros grupos, deben ponerla a su alcance lo antes posible. No asesoran a los inversores porque están convencidos de que esa comunicación franca sobre los resultados habla por sí misma y, por ende, cualquier forma de asesoramiento constituiría una especulación improductiva.

¿Cómo se relacionan los miembros de la “net generation” con la transparencia? ¿Ejercen una mayor influencia en las empresas y los gobiernos?
Los consumidores jóvenes tienen varias características distintivas. Una de las más notables es la propensión a compartir información y opiniones sobre productos y servicios. Esta particularidad está cambiando la manera en que las empresas hacen publicidad. Antes de Internet, las compañías usaban los medios masivos para llegar indiscriminadamente a los clientes. Con Internet, los medios se están fragmentando: no sólo es más difícil conectarse a grandes audiencias, también es más difícil captar su atención. Las redes de comunicación en las que todos participan eclipsan el modelo del consumidor como receptor pasivo. Resultado: nuevas redes sociales, apoyadas en la tecnología e impulsadas por los más jóvenes.
Otro rasgo distintivo de la “net generation” es su área de influencia. Cuando yo era joven, podía influir en media docena de personas por día: mis parientes y un par de buenos amigos. Mi hija, en cambio, tiene cientos de amigos en Facebook, con quienes constantemente intercambia opiniones sobre películas, música, ropa. Comparte experiencias y pide recomendaciones. Los jóvenes están siempre conectados con sus amigos cercanos y con miembros de su red social extendida a través de sitios como Facebook y MySpace, blogs personales y mensajes instantáneos.
Aunque muchas de esas redes sociales incluyen a individuos que nunca se encontraron en persona, la mayoría está compuesta por buena parte de las conexiones del “mundo real” del usuario: compañeros de clase, conocidos y colegas. Las empresas inteligentes alientan a los jóvenes a criticar sus productos, aun a riesgo de que sus comentarios sean negativos, porque saben que los beneficios superan con creces las desventajas potenciales.
Estas nuevas fuerzas también inciden en la política, como pudo comprobarse en las elecciones primarias presidenciales de los Estados Unidos. Obama ganó la nominación a la candidatura demócrata porque sus colaboradores pusieron potentes herramientas online al alcance de sus simpatizantes. Quienes vivían en una pequeña comunidad y querían apoyarlo, podían hacerlo fácilmente a través de su sitio web. En vez de decirle a la gente qué hacer desde el cuartel central, la organización de la campaña de Obama alentaba a los partidarios a pensar cómo respaldarlo y a juntar dinero. La estrategia de apuntar a pequeñas donaciones de simpatizantes individuales se convirtió en la máquina recaudadora de fondos más exitosa de la historia política estadounidense.

¿En qué difieren los consumidores de la “net generation” de los de las generaciones precedentes?
En los últimos años, la explosión de la oferta y de las técnicas de marketing les dio a los consumidores una libertad de elección sin precedente. Mientras a las generaciones anteriores eso las sorprende o abruma, a la “net generation” la estimula. Como demuestra la creciente ola de “hacking” entre los jóvenes, que aprovechan sus conocimientos técnicos para adaptar productos y servicios a sus deseos y necesidades. Por ejemplo, algunos usuarios del iPod criticaron que Apple les cobrara US$ 50 adicionales por un accesorio de grabación. Poco después, esos mismos usuarios crearon uno mejor.
En definitiva, las herramientas del pasado para controlar e influir en la opinión pública ya no funcionan. No quiero decir que los jóvenes hayan perdido el interés en los anuncios publicitarios o que sean impermeables a su efecto. Pero lo cierto es que los miembros de la “net generation” son más adeptos que sus predecesores a filtrar, saltear, bloquear la publicidad no solicitada. Forman sus opiniones a partir del diálogo en el seno de las comunidades online, de las redes sociales.
La influencia se descentralizó, y cualquier intento de los responsables de marketing por inducir a estas comunidades a pensar o consumir de una manera determinada fracasará o, incluso, podría producir el efecto contrario al deseado.
Por eso, las corporaciones deben crear relaciones de confianza a partir de la honestidad, la consideración, la responsabilidad, la transparencia. Tal vez los adolescentes y jóvenes no piensen explícitamente en esos términos, pero han crecido en un mundo en el que ésos son los atributos que el acceso a la información pone a prueba.

¿Cuáles son las particularidades de los empleados de la “net generation”?
Están bien preparados para el cambio continuo. Son seguros de sí mismos, optimistas, creativos e independientes. Y difíciles de manejar. Exigen oportunidades de aprendizaje, responsabilidad, feedback instantáneo, equilibrio entre vida personal y laboral, relaciones de trabajo sólidas. Sin ignorar por ello las necesidades de sus empleados de mayor edad, las empresas deberán cambiar el enfoque de la gestión y, seguramente, su cultura, si quieren conservar a los mejores jóvenes en sus filas.

¿Cuál es la relación empleado-empleador más apropiada para la “net generation”?
Es una relación que se estructura en un proceso de tres etapas: iniciar, comprometer y desarrollar.
En la primera etapa, las empresas tienen que diferenciarse en el mercado del talento, usar redes personales para detectar posibles empleados y crear un proceso que promueva la “selección mutua”. Las organizaciones deben pintar una imagen apropiada de su cultura, ambiente de trabajo, oportunidades profesionales y programas de recompensas, y empezar a cumplir con esas promesas en los primeros 90 a 120 días. A su vez, el compromiso de la segunda etapa debe ser una calle de doble vía, que amalgame las necesidades del empleado y las de la compañía. Eso implica adoptar nuevos estilos de trabajo, con plazos para las tareas cotidianas, y también buenos planes de carrera. La tercera etapa apunta a promover una relación con valor agregado, que se extienda más allá del tiempo que el empleado pase en la empresa. Las redes sociales y otras plataformas Web 2.0 son medios ideales para favorecer ese tipo de relación, fundamentalmente porque al reflejar la manera de interactuar de los jóvenes se sienten alentados a hacer aportes, a mantenerse conectados, y a contribuir con conocimientos y contactos.
Si se fomentan de la manera adecuada, los atributos de la “net generation” pueden ser una fuente de innovación y ventajas competitivas, en especial porque sus integrantes no creen tanto en el dinero como en el valor intrínseco del trabajo y la satisfacción que produce, la continuidad de las relaciones, la dignidad y el respeto, la comunicación honesta, directa y abierta, la confianza mutua. En suma, en la transparencia.

¿Quién es?
Don Tapscott: Analista de la vida Digital

Especializado en el valor estratégico y el impacto de la tecnología de la información, Don Tapscott escribió, con Anthony Williams, el best seller Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, libro que fue traducido a 19 idiomas. Otros títulos de su autoría son Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation (en breve aparecerá, su “secuela”, Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing the World), Digital Economy: Promise and Peril In The Age of Networked Intelligence, The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business y Digital Capital: Harnessing the Power of Business Web (los dos últimos con David Ticoll). Tapscott es director de la consultora nGenera, con sede en Toronto, y profesor de la Escuela de Negocios Rotman, de la Universidad de Toronto

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fuente: Viviana Alonso © Gestión

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