Al igual que el Apolo 13, los líderes podrían tener solo una oportunidad de lograr su estrategia y ejecución justo después de una pandemia global.
El Apolo 13 se lanzó el 11 de abril de 1970, con la misión de aterrizar en la luna, pero una explosión en la nave espacial llevó a la NASA a cancelar abruptamente el alunizaje a favor de un objetivo mucho más crítico: devolver a tres astronautas a la Tierra de manera segura.
El 51 aniversario de esta casi tragedia no podría llegar en un momento más relevante. Aunque salvar tres vidas en un vuelo espacial abortado no es lo mismo que salvar millones de vidas y la economía global, la pandemia de COVID-19 ha forzado una respuesta rápida a una nueva realidad apremiante a medida que la humanidad trabaja para hacerle frente a una situación inadecuada y con sombrías predicciones.
Las personas al frente de las empresas, los sistemas de salud y los gobiernos pueden aprender mucho de la historia triunfante del Apolo 13. Las acciones rápidas, estratégicas y decisivas demostraron ser esenciales ese día y son necesarias nuevamente ya que nuestra sociedad global busca superar un desafío económico y de salud pública extremadamente desalentador.
El trabajo comienza con los líderes de las instituciones individuales que se resisten a todos los impulsos de fijarse en métricas diarias como ganancias y pérdidas. En cambio, deben adoptar una perspectiva mucho más amplia, enfocándose con precisión láser en sus responsabilidades distintas y más críticas, tanto para su gente como para sus organizaciones, y su capacidad única de establecer un curso que pueda salvar vidas y medios de subsistencia.
Esto es lo que deberían hacer.
PRIORIZAR
Los líderes de todo tipo deben identificar despiadadamente sus prioridades más esenciales y definir su trabajo para cumplirlas hasta el nivel de la tarea, un ejercicio que revela qué tipos de habilidades, conocimientos y atributos pueden ayudar mejor a hacer el trabajo rápidamente sin sacrificar la calidad. Luego deben reducir todo lo demás incluso ante una fuerte oposición y presión.
Para ilustrar, considere que la NASA abandonó por completo el alunizaje a pesar de los vastos recursos dedicados a la misión, y centró todos los esfuerzos en salvar las vidas de los astronautas.
AUDITORÍA
Haga un balance de todos los activos y capacidades disponibles, particularmente de las personas. Una auditoría rápida de talento proporciona a los líderes el beneficio de saber a quién tienen a bordo, dónde informan en la organización y a quién necesitan atraer de inmediato. Este proceso revela fortalezas y lagunas en la fuerza laboral en relación con las prioridades reorientadas de las organizaciones. También revela un pensamiento erróneo detrás de los despidos impulsivos, que corren el riesgo de disminuir las posibilidades de una organización de aumentar estratégicamente las fuerzas laborales y volver a desplegar el talento.
Un equipo de ingenieros de la NASA tuvo la tarea literal de reutilizar materiales físicos a bordo de la nave espacial Apollo 13. Crearon una forma famosa de filtrar dióxido de carbono con el uso de elementos como cinta adhesiva y calcetines.
DELEGAR
Los líderes deben confiar a los equipos tareas críticas para avanzar en pistas paralelas simultáneamente con la máxima velocidad. Esto requiere que se concentren en la comunicación y la coordinación con un rigor feroz, permitiendo que sus equipos trabajen sus problemas asignados con independencia mientras manejan su interdependencia. Esta restricción permite a los líderes mantener una perspectiva de alto nivel necesaria y proporciona espacio para el pensamiento más creativo de los equipos, que los líderes pueden obstruir con demasiada facilidad.
Los numerosos obstáculos que enfrentaron los astronautas del Apolo 13 no dejaron al Centro de Control de la Misión de Houston otra opción que empoderar y delegar a su gente para abordar una serie de problemas complejos, desde planear un camino de regreso a la Tierra hasta diseñar un procedimiento para encender el módulo de comando del Apolo 13 de un apagado completo.
Más allá de las lecciones del Apolo 13, los líderes deben considerar cuidadosamente su cultura organizacional en la forma en que el trabajo avanza tradicionalmente, así como las acciones que producen elogios versus reproches. Ahora no es el momento de generar cambios culturales grandiosos en los que los líderes puedan o no creer. Más bien es un momento que requiere una escrupulosa honestidad sobre cómo funcionan realmente las culturas individuales. Esta franqueza es crucial a medida que los líderes restablecen las expectativas que reflejan nuestra nueva normalidad. Por ejemplo, si les piden a las personas que adopten comportamientos y procesos contraculturales, sin querer crearán miedo adicional, que es la mayor barrera para el desempeño, especialmente en tiempos de crisis cuando la ventana para decisiones y acciones precisas es extremadamente estrecha.
También es imperativo que los líderes tengan en cuenta que incluso las grandes organizaciones con expertos en talento y personal capacitado en desarrollo organizacional y cambio pueden beneficiarse de la perspectiva de expertos externos a raíz de una crisis. Dichos asesores pueden facilitar mejor las discusiones de alto nivel que ayudan a las organizaciones a reducir su enfoque estratégicamente, establecer un curso y seguirlo.
También abordan problemas complejos desde una perspectiva objetiva y desapasionada, a menudo encuentran soluciones simples pero pasadas por alto. La ayuda externa garantiza además que los equipos internos no recurran a comportamientos de piloto automático, una respuesta común al estrés, y permite al personal asediado reflexionar y restablecer cuando no han podido funcionar de la mejor manera.
Vivimos en tiempos sin precedentes y lo que está en juego para las organizaciones es increíblemente alto. Al igual que el Apolo 13, los líderes pueden tener solo una oportunidad para lograr que su estrategia y ejecución sean correctas, pero con un enfoque despiadado en las principales prioridades, la evaluación estratégica y la utilización de los activos, y la confianza en los equipos, los líderes tienen la oportunidad de tener éxito en su misión.
