5 cosas que aprendí sobre liderazgo con la muerte y el renacimiento de Microsoft

por Dare Obasanjo

En 2007, Paul Graham, fundador de Y-Combinator, escribió un ensayo titulado Microsoft ha muerto. La tesis del artículo era que Microsoft se había vuelto irrelevante gracias a la combinación de Internet, las Mac y los servicios de Google. De hecho, en aquel momento, Y-Combinator no se molestó en invitar a Microsoft a sus jornadas de demostración para conocer a alguna de sus startups, pero sí invitó a Yahoo, que en aquel momento era una empresa más relevante.

Estuve en Microsoft desde 2002 hasta 2019 y estuve bastante de acuerdo en que Microsoft estaba prácticamente muerta como empresa tecnológica innovadora en 2007.

Bajo la dirección de Steve Ballmer, el consejero delegado en aquel momento, la empresa era buena extrayendo dinero y creando software para clientes empresariales. Sin embargo, la empresa también intentó y fracasó a la hora de crear productos atractivos en cada nuevo espacio que probó.

La empresa intentó y fracasó en la creación de un sistema operativo móvil convincente, un servicio de correo electrónico para consumidores, una aplicación de redes sociales, un motor de búsqueda o un servicio de música. También lo intentó y fracasó en la creación de hardware, con el fracaso de la tablet PC o Zune. Todo ese periodo acabó describiéndose como la Década Perdida de Microsoft.

Recuerdo que, como empleado durante esa década, me di cuenta de que el precio de las acciones era siempre de 27 ± 2 $. Nunca fue mucho más bajo de 25 $ ni pasó de 29 $ durante mi primera década como empleado. El precio de las acciones rondaba los 34 dólares el día que Steve Ballmer anunció que dejaba el cargo, el 23 de agosto de 2013,

Satya Nadella se hizo cargo de la compañía el 4 de febrero de 2014 e inmediatamente comenzó a trabajar para cambiar la cultura y el rendimiento empresarial de la empresa. El mercado, los empleados y los clientes respondieron positivamente a sus cambios. Hoy en día, el precio de las acciones de Microsoft es de 410 dólares y ha superado al NASDAQ Composite en 3 veces desde el día en que Satya se hizo cargo. Su transformación de Microsoft ha hecho que muchos lo describan como el CEO con más éxito de la industria tecnológica.

La pregunta del millón de dólares es cómo ha transformado Satya a Microsoft. A continuación expongo mis observaciones sobre los cambios clave que introdujo en la empresa y que cambiaron por completo su trayectoria.

Lección nº 1: La cultura se come a la estrategia para desayunar

Lo primero que hizo Satya fue empezar a trabajar de inmediato para cambiar la cultura de Microsoft. Satya creía firmemente en la misión de la empresa, como demostró en su primera carta a los empleados al convertirse en CEO, pero también se dio cuenta de que la cultura de la empresa estaba frenando a Microsoft.

La característica que definía la cultura de Steve Ballmer era la complacencia y la arrogancia. A pesar de un fracaso tras otro, mucha gente en la empresa actuaba como si fuéramos lo mejor desde el pan rebanado porque teníamos Windows y Office, dos de los productos de software más exitosos jamás creados.

Satya trabajó directamente para desafiar esa mentalidad pidiendo a todos en la empresa que adoptaran una mentalidad de crecimiento. Debíamos ser una empresa de aprendices, no de sabelotodo. Se esperaba que la gente fuera curiosa, aceptara el cambio y probara cosas nuevas. En todas las salas de conferencias había pegatinas que diferenciaban una reunión de mentalidad fija de una reunión de mentalidad de crecimiento.

Se animó a todos los miembros de la empresa a probar cosas nuevas, aprender de los fracasos y negarse a la autocomplacencia. Satya predicó con el ejemplo y cambió varias formas de hacer negocios, ya que la empresa se había quedado estancada. Se trató de un cambio cultural transformador que empezó en la cúpula, pero que se dejó sentir en cada uno de los equipos de la empresa.

Lección nº 2: Olvídate de la estrategia, haz lo mejor para el cliente

Microsoft es una empresa que creía mucho en la estrategia. Todo movimiento corporativo era una jugada de ajedrez para impulsar la creación de alguna ventaja competitiva duradera. Esto había funcionado brillantemente durante años. Office y Windows se habían convertido en un círculo virtuoso en el que las empresas compraban Windows porque lo necesitaban para hacer funcionar Office a pleno rendimiento y compraban Office porque era el mejor software de productividad para Windows.

El negocio empresarial crecía como una enredadera, ya que una vez que se tenía Active Directory y Exchange en la puerta, se podía tirar de todo tipo de productos de Microsoft, como Sharepoint, que creció rápidamente hasta convertirse en un producto de mil millones de dólares a pesar de ser ampliamente criticado tanto dentro como fuera de la empresa.

Sin embargo, gran parte de esta estrategia también era hostil a los usuarios. Windows 8, que fue un intento fallido de convertir el Windows de escritorio en un sistema operativo al estilo de iOS, se basaba en la idea de que teníamos que evitar que el iPad desbaratara a Windows y, por lo tanto, una tableta táctil que también pudiera ejecutar aplicaciones de escritorio de Windows sería la mejor manera de evitarlo.

La capacidad o incluso el intento de crear un producto realmente utilizable nunca formó parte de la ecuación.

Microsoft también evitó llevar sus aplicaciones de productividad a la web o al móvil a pesar de que ya estaba bastante claro que ambos habían ganado y que el escritorio de Windows estaba perdiendo.

Satya señaló a la empresa y a sus clientes que esos días se habían acabado al mes de convertirse en CEO al anunciar Office en el iPad.

Se trataba de un producto en el que el equipo de Office había estado trabajando durante un tiempo, pero pensaban que nunca obtendrían la aprobación para lanzarlo porque estaba «fuera de la estrategia». Siguieron otros movimientos centrados en el cliente, como la declaración de Satya de que Microsoft ama Linux unos meses más tarde, como una clara señal de que Azure trataría ahora el alojamiento de máquinas virtuales Linux como una prioridad, en lugar de centrarse principalmente en el alojamiento de máquinas virtuales Windows.

Microsoft, una empresa que popularizó el concepto de impuesto a la estrategia, según el cual integrar los propios productos a costa de dificultar el éxito individual de uno de ellos, abandonó esa filosofía bajo Satya. Office ya no tenía que ignorar la web o iOS porque eso hacía que Windows fuera menos valioso. Azure ya no tenía que ignorar Linux porque hacía que Windows Server fuera menos valioso.

Lección 3: A veces hay que reducir las pérdidas

Steve Ballmer estaba obsesionado con los competidores y ningún precio era demasiado alto cuando se perseguía a un competidor en el que Microsoft estaba centrado.

La empresa perdió miles de millones durante años en Bing persiguiendo a Google, gastó más de 6.000 millones de dólares en comprar aQuantive después de ser rechazada por DoubleClick, que se vendió a Google por 3.000 millones de dólares, sólo para que la adquisición de aQuantive se redujera a 0 dólares, y adquirió Nokia por 7.200 millones de dólares para perseguir al iPhone.

Cuando Satya se hizo cargo de la empresa, estaba bastante claro que los dispositivos Windows Phone y Nokia Lumia ocupaban un distante tercer lugar con respecto a los iPhones y los teléfonos Android. Satya amortizó todo el coste de la adquisición y despidió a casi 26.000 empleados de Nokia en dos años, 18.000 en 2014 y otros 7.800 en 2015.

Estaba bastante claro que no había ningún camino hacia el éxito significativo para el negocio de teléfonos inteligentes de Nokia, por lo que Satya ignoró el costo hundido y luego se deshizo del negocio. Durante el tiempo que pasé en Microsoft, observé una liquidación desapasionada similar de negocios en los que la inversión continuada tenía poco valor.

Yo era un gran fan de la Microsoft Band, que era la competidora de Microsoft con la Fitbit que fue liquidada en 2016. Recuerdo que le pregunté a Satya sobre esto en una sesión de preguntas y respuestas sobre liderazgo y me respondió que el modelo de negocio no era bueno e incluso Fitbit, el líder del mercado en ese momento, no tenía un gran modelo de negocio.

Satya resultó tener razón, ya que Fitbit fue adquirida por Google por 2.100 millones de dólares en medio de la incertidumbre sobre el futuro de la empresa.

Lección nº 4 Toda inversión tiene un costo de oportunidad

Esto es más una lección de Amy Hood que de Satya. Amy no es muy conocida fuera de Microsoft, pero es la persona más influyente de la empresa, aparte de Satya. Amy es Directora Financiera y dirige un barco muy apretado cuando se trata de gastos.

Yo trabajaba en Bing Ads y una de las preguntas constantes que se hacían nuestros equipos era por qué, a pesar de poder competir con Google en Estados Unidos, nuestro producto funcionaba tan mal en otros mercados como Latinoamérica o Europa. Resulta que la razón era Amy Hood.

En una sesión de preguntas y respuestas sobre liderazgo, Amy compartió que su filosofía era tener siempre en cuenta el coste de oportunidad de cada solicitud de un grupo empresarial. Así que cuando el equipo de Bing pide 1.000 millones de dólares para aumentar el rastreo de búsquedas y entrenar modelos de IA para mejorar la relevancia de las búsquedas en Europa y Latinoamérica, ella se pregunta cuánto dinero supondría eso frente a gastar esos 1.000 millones en centros de datos para Azure.

Dado que la adquisición de anunciantes y el ajuste de los algoritmos publicitarios retrasarían cualquier aumento en el uso de la mejora de la relevancia en la experiencia de búsqueda del consumidor, el retorno de la inversión siempre ha sido mejor gastar en Azure.

Como miembro del equipo de producto de Bing, esto fue una mierda y mis amigos que todavía trabajan allí se siguen quejando de ello. Sin embargo, como decisión empresarial y accionista de Microsoft, estoy bastante contento con la decisión de Amy.

Cabe señalar que este es un enfoque que debe utilizarse con moderación, ya que en algunos casos las inversiones que no retornan tan rápidamente como otras oportunidades podrían ser estratégicas.

Lección nº 5 En una empresa de software los ingenieros son su recurso más valioso, escúchelos

Durante la era de Steve Ballmer, Microsoft olvidó sus raíces como empresa de software ya que su CEO provenía de ventas y no de los equipos de producto.

Esto significaba que ciertas prácticas que parecían bastante obvias para los equipos de producto nunca obtuvieron luz verde bajo Steve Ballmer. Cuando trabajaba en servicios en la nube como Windows Live y Bing Ads, me maravillaba el hecho de que utilizáramos software de Microsoft como SQL Server, que en aquel momento estaba diseñado para casos de uso B2B, en lugar de crear o aprovechar soluciones de código abierto basadas en la nube, como hacía todo el mundo en el sector en aquel momento.

La empresa también era hostil al código abierto, lo que combinado con el uso anterior de software B2B de Microsoft para crear servicios en la nube era como intentar correr una carrera con las piernas atadas.

Bajo Satya algo de esto mejoró ligeramente al principio. Podías utilizar software de código abierto si lo sometías a una auditoría. Pasé por este proceso cuando era jefe de producto de grupo para Bing Ads, donde obtuve la aprobación para utilizar los servicios de WalkMe para crear recorridos para nuestras herramientas de anunciantes.

Sin embargo, pronto descubrí que el proceso era kafkiano. Tuve que pagar 20.000 dólares del presupuesto de mi equipo para que el software fuera auditado y, además, sólo para esa combinación específica de versión mayor + menor. Así que si la semana siguiente salía una nueva versión del paquete de software, tendría que pagar 20.000 dólares para que también la auditasen y certificasen o esperar que algún otro equipo de Microsoft lo hubiese hecho.

Después de gastarme 20.000 dólares en obtener la certificación de JQuery para utilizarlo en Bing Ads porque WalkMe dependía de él y de darme cuenta de que iba a tener que encontrar otros 20.000 dólares cada vez que se actualizara la biblioteca, envié un correo electrónico a Satya para comentarle lo ridículo que era el proceso. Pidió a los miembros de su equipo que se pusieran en contacto conmigo y me dijeron que ya habían oído algunas quejas sobre el proceso.

Les envié un montón de comentarios y poco después el proceso de auditoría de software desapareció y Microsoft empezó a aprovechar el código abierto para crear sus productos como cualquier otra empresa tecnológica.

Esto mejoró enormemente la productividad de los equipos de ingeniería de Microsoft. Hay todo tipo de ejemplos grandes (por ejemplo, la migración del código fuente de Windows a git) y pequeños (por ejemplo, hackathons) que se produjeron durante los primeros años de Satya como CEO de Microsoft que cuentan como escuchar a los desarrolladores y hacerlos más felices, lo que se traduce en una mayor productividad y una moral más alta.