Collins, el autor de «Good to Great» cuenta como se dio cuenta de que el liderazgo sí es importante para el éxito de las empresas.
Mientras trabajaba en sus dos primeros libros sobre empresas que alcanzaron grandes ventas, Jim Collins descubrió que los ejecutivos responsables de liderar las empresas más exitosas de Estados Unidos poseían una amplia gama de características: desde el descaro hasta la introversión; algunos eran tremendamente creativos mientras que otros eran disciplinados.
Por eso, cuando estaba trabajando en su tercer libro, que se convertiría en la biblia empresarial más vendida, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, se había convencido de que el liderazgo no era un factor determinante para el éxito a largo plazo de una empresa.
Afortunadamente para él, para entonces había fundado su empresa de gestión en Boulder, Colorado, y allí se había rodeado de un equipo de investigadores más jóvenes. Se benefició enormemente de su capacidad para desafiar su pensamiento.
Así se lo contó Collins a Christine Lagorio-Chafkin
Cuando investigábamos para mi tercer libro, Good to Great, dudaba de todo lo que tuviera que ver con el «liderazgo». Hacía tiempo que creía que si se observa una empresa de éxito a lo largo del tiempo, se descubre que su éxito no es el resultado de un único líder.
Por muy extraordinario que fuera Steve Jobs, Apple ha tenido éxito más allá de él, lo que significa que, en última instancia, se trata de construir una empresa que no depende de un solo líder, ¿no? Los fundadores de nuestro país lo entendieron. Así que yo era muy escéptico en cuanto a estudiar el liderazgo.
Pero mi equipo de investigación se rebeló.
Me dijeron que, al estudiar las inflexiones de las empresas que pasaron de «buenas» a «grandes», estaba claro que el líder desempeñaba un papel importante. Dije: «Bueno, veamos las empresas y comparemos con las que no lo lograron. Algunas tienen un liderazgo imponente y carismático, pero no dieron ese salto de bueno a grande. El liderazgo es una variable irrelevante».
Una vez más, mi equipo se defendió, reuniendo pruebas y argumentando que el elemento crítico es el origen de la ambición del líder.
¿Es ese líder realmente ambicioso para la causa, la empresa y el trabajo, y no para sí mismo? Eso se reflejará en sus acciones, independientemente de la personalidad.
Mira a Anne Mulcahy de Xerox y a Katharine Graham de The Washington Post. Tienen personalidades muy diferentes, pero ambas mostraron ambición por una causa mayor al hacerse cargo de sus empresas en tiempos difíciles. Al final, me alegra admitir que mi equipo tenía razón:
El gran liderazgo, en sus múltiples paquetes de personalidad, importa mucho.
