El fundador de Amazon revela los secretos que lo llevaron deja un trabajo seguro por una idea que con el tiempo se convirtió en un éxito empresarial enorme
Dejé una exitosa carrera en un fondo de cobertura para fundar Amazon. He aquí por qué mi apuesta mereció la pena.
En 1994 muy, muy poca gente había oído hablar de Internet. En aquella época lo utilizaban sobre todo científicos y físicos. En [el fondo de cobertura] D. E. Shaw lo usábamos un poco para algunas cosas, pero no mucho, y me encontré con el hecho de que la web -la World Wide Web- crecía a un ritmo del 2.300% anual. Cualquier cosa que crezca tan rápido, incluso si su uso de referencia hoy es minúsculo, va a ser grande. Llegué a la conclusión de que debía tener una idea de negocio basada en Internet y luego dejar que Internet creciera a su alrededor y seguir trabajando para mejorarla.
De fondo de cobertura a librería en línea
Así que hice una lista de productos que podría vender online. Empecé a clasificarlos, y elegí los libros porque los libros son súper inusuales en un aspecto: Hay más artículos en la categoría de libros que en ninguna otra. Hay tres millones de libros diferentes impresos en todo el mundo en un momento dado.
Las librerías más grandes solo tenían 150.000 títulos. Así que la idea fundacional de Amazon era construir una selección universal de libros impresos. Eso es lo que hice: Contraté a un pequeño equipo y construimos el software. Me trasladé a Seattle porque el mayor almacén de libros del mundo en aquel momento estaba cerca, en un pueblo llamado Roseberg, Oregón, y también por la bolsa de contratación que ofrecía Microsoft.
Cuando le dije a mi jefe, David Shaw, que me iba a dedicar a esto, di un largo paseo con él por Central Park, y finalmente me dijo, después de mucho escuchar: «Sabes qué, Jeff, esta es una muy buena idea. Creo que tienes una buena idea, pero sería mejor para alguien que no tuviera un buen trabajo». Aquello tenía mucho sentido para mí, y me convenció para que lo pensara durante dos días antes de tomar una decisión definitiva. Fue una de esas decisiones que tomé con el corazón y no con la cabeza, sin querer dejar pasar una gran oportunidad.
Cuando tenga 80 años, quiero haber minimizado el número de arrepentimientos que tengo en mi vida, y la mayoría de nuestros arrepentimientos son actos de omisión, cosas que no intentamos, el camino no recorrido. Esas son las cosas que nos persiguen.
Al principio tenía que entregar los libros en la oficina de correos yo mismo. Ya no los entrego, pero lo hice durante años. El primer mes empaquetaba cajas de rodillas sobre el duro suelo de cemento. Le dije a la persona que estaba arrodillada a mi lado: «Necesitamos rodilleras porque esto me está matando las rodillas», y él me contestó: «Lo que necesitamos son mesas de embalaje», la idea más brillante que había oído nunca. Al día siguiente compré mesas de embalaje y duplicamos nuestra productividad.
Pensé: «Así podemos vender cualquier cosa».
El nombre Amazon viene del río más grande de la Tierra, una referencia a «la mayor selección de la Tierra».
Después de libros empezamos a vender música y luego videos. Entonces me espabilé y envié un correo electrónico a mil clientes seleccionados al azar y les pregunté, además de las cosas que ya vendíamos, qué les gustaría que vendiéramos. Y la respuesta fue increíblemente larga. Respondieron a la pregunta con lo que estaban buscando en ese momento. Recuerdo que una de las respuestas fue: «Ojalá vendieras escobillas limpiaparabrisas, porque las necesito de verdad». Pensé: «Podemos vender cualquier cosa así». Así que lanzamos la electrónica y los juguetes y, con el tiempo, muchas otras categorías.
En la cúspide de la burbuja de Internet, nuestras acciones alcanzaron un máximo de 113 dólares y, tras el estallido de la burbuja, en menos de un año bajaron a 6.
Mi carta anual a los accionistas del año 2000 empieza con una frase de una sola palabra: «Ay».
Todo ese periodo es muy interesante porque la acción no es la empresa, y la empresa no es la acción, así que, mientras veía caer la acción de 113 a 6 dólares, también observaba todas nuestras métricas empresariales internas: número de clientes, beneficio por unidad, defectos… todo lo que te puedas imaginar.
Cada cosa sobre el negocio estaba mejorando y rápido. Y así, mientras el precio de las acciones iba en la dirección equivocada, todo dentro de la empresa iba en la dirección correcta, y no necesitábamos volver a los mercados de capitales. Ya teníamos el dinero que necesitábamos, así que sólo teníamos que seguir progresando.
Hemos cometido errores de bulto… pero los grandes ganadores pagan por miles de experimentos fallidos.
Durante esa época estuve en televisión con Tom Brokaw. Reunió a media docena de emprendedores de Internet de aquella época y nos estaba entrevistando a todos. Tom se volvió hacia mí y me dijo: «Señor Bezos, ¿sabe siquiera deletrear beneficio?«. Y yo dije: «Claro, P-R-O-P-H-E-T.»
La gente siempre nos acusaba de vender billetes de dólar a 90 céntimos, y yo decía: «Mire, cualquiera puede hacer eso y aumentar los ingresos». Eso no es lo que estábamos haciendo. Siempre tuvimos márgenes brutos positivos.
Es un negocio de costos fijos, por lo que pude ver en las métricas internas que, a un cierto nivel de volumen, cubriríamos nuestros costos fijos y la empresa sería rentable.
La idea de Prime
La mayor parte de lo que inventamos en Amazon es así: Alguien tiene una idea, otros la mejoran, otros ponen objeciones para que no funcione y nosotros las resolvemos.
Es un proceso muy divertido.
Siempre nos preguntábamos cómo podría ser un programa de fidelización, y entonces a un ingeniero de software junior se le ocurrió que podíamos ofrecer a la gente una especie de buffet libre de envíos rápidos y gratuitos. Cuando el equipo financiero modeló esa idea, los resultados fueron espeluznantes. Los gastos de envío son caros, pero a los clientes les encantan los envíos gratuitos.
Hay que usar el corazón y la intuición. Hay que asumir riesgos. Hay que tener instinto. Todas las buenas decisiones tienen que tomarse así. Hay que hacerlo en grupo. Hay que hacerlo con gran humildad porque, por cierto, equivocarse no es tan malo. Esa es la otra cosa.
Hemos cometido errores, como el Fire Phone y muchas otras cosas que simplemente no funcionaron. No voy a enumerar todos nuestros experimentos fallidos, pero los grandes ganadores pagan por miles de experimentos fallidos.
¿De verdad he dicho tantas gambas como puedas comer?
Así que probamos Prime, y al principio fue muy caro. Nos costó mucho dinero porque ¿qué pasa cuando ofreces un bufé libre de todo lo que puedas comer? ¿Quién llega primero al bufé? Los comilones. Da miedo. Es como, oh Dios mío, ¿realmente dije tantas gambas como puedas comer? Y eso es lo que pasó, pero pudimos ver las líneas de tendencia. Podíamos ver todo tipo de clientes que venían, y apreciaban ese servicio.
El lanzamiento de Amazon Web Services
Trabajamos en Amazon Web Services entre bastidores durante mucho tiempo y finalmente lo lanzamos.
AWS se ha convertido en una empresa muy grande reinventando la forma en que las empresas compran computación. Tradicionalmente, si eras una empresa y necesitabas computación, construías un centro de datos, y llenabas ese centro de datos con servidores, y tenías que actualizar los sistemas operativos de esos servidores y mantener todo en funcionamiento, y así sucesivamente. Nada de eso añadía valor a lo que hacía la empresa. Era una especie de precio de admisión, un trabajo pesado indiferenciado.
En Amazon estábamos haciendo precisamente eso: construir centros de datos para nosotros mismos. Nos dimos cuenta de que nuestros ingenieros de aplicaciones y nuestros ingenieros de redes, que son los que gestionan los centros de datos, desperdiciaban mucho esfuerzo porque tenían muchas reuniones sobre todas estas tareas sin valor añadido.
Dijimos: «Mira, lo que podemos hacer es desarrollar un conjunto de interfaces de programas de aplicación (API) reforzadas que permitan a estos dos grupos, los ingenieros de aplicaciones y los ingenieros de redes, celebrar reuniones sobre la hoja de ruta en lugar de estas reuniones tan específicas».
Queríamos crear una arquitectura orientada a servicios, en la que todos nuestros servicios estuvieran disponibles en API reforzadas y lo suficientemente documentadas como para que cualquiera pudiera utilizarlas.
Cuando eres pionero, si tienes suerte, tienes dos años de ventaja. Nadie consigue una ventaja de siete años.
En cuanto ideamos ese plan para nosotros, enseguida nos dimos cuenta de que todas las empresas del mundo iban a quererlo.
Lo que realmente nos sorprendió fue que miles de desarrolladores acudieran en masa a estas API sin mucha promoción ni fanfarria por parte de Amazon. Y entonces se produjo un milagro empresarial de los que nunca ocurren: la mayor suerte empresarial de la historia de los negocios, que yo sepa. No nos enfrentamos a la competencia de ideas afines durante siete años. Es increíble.
Cuando lancé Amazon.com en 1995, Barnes & Noble lanzó Barnesandnoble.com y entró en el mercado dos años después, en 1997. Dos años después es muy típico si inventas algo nuevo. Nosotros lanzamos Kindle; Barnes & Noble lanzó Nook dos años después. Nosotros lanzamos Echo; Google lanzó Google Home dos años después. Cuando eres pionero, si tienes suerte, tienes dos años de ventaja. Nadie tiene siete años de ventaja, así que fue increíble.
Creo que las grandes empresas de software empresarial establecidas no veían a Amazon como una empresa de software empresarial creíble, así que tuvimos este largo camino para construir este increíble producto y servicio rico en características que está muy por delante, y el equipo no afloja.
Competencia e innovación
Los juegos de suma cero son increíblemente raros. Los acontecimientos deportivos son juegos de suma cero. Dos equipos entran en un estadio. Uno ganará y el otro perderá. Las elecciones son juegos de suma cero. Un candidato gana y otro pierde. En los negocios, sin embargo, varios competidores pueden hacerlo bien. Eso es muy normal.
Lo más importante para tener éxito frente a la competencia -en los negocios y también, creo, con los adversarios militares- es ser a la vez sólido y ágil. Y es la escala. Así que es genial estar en el ejército estadounidense porque eres grande. La escala es una ventaja gigantesca porque te da robustez. Puedes recibir un golpe. Pero también es bueno si puedes esquivar un golpe. Y esa es la agilidad. Y a medida que creces, te vuelves más robusto.
Si construimos un nuevo centro de cumplimiento y es un desastre, eso es sólo mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando desarrollamos un nuevo producto o servicio o experimentamos de alguna manera, y no funciona, no pasa nada. Es un gran fracaso.
El factor más importante para la agilidad es la rapidez en la toma de decisiones. El segundo factor más importante es estar dispuesto a experimentar. Hay que estar dispuesto a correr riesgos. Tienes que estar dispuesto a fracasar, y a la gente no le gusta el fracaso.
Siempre digo que hay dos tipos de fracaso. Está el fracaso experimental, que es el tipo de fracaso con el que hay que estar contento. Y el fracaso operativo.
Hemos construido cientos de centros de cumplimiento en Amazon en los últimos años, y sabemos cómo hacerlo. Si construimos un nuevo centro de cumplimiento y es un desastre, eso es sólo mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando estamos desarrollando un nuevo producto o servicio o experimentando de alguna manera, y no funciona, eso está bien. Eso es un gran fracaso. Y hay que distinguir entre esos dos tipos de fracaso y buscar realmente la invención y la innovación.
Para mantenerlo se necesita a la gente adecuada, gente innovadora. Las personas innovadoras huirán de una organización si no pueden tomar decisiones y asumir riesgos.
Puede que los contrates al principio, pero no se quedarán mucho tiempo. A los constructores les gusta construir. Muchas de estas cosas son muy sencillas. Sólo que son difíciles de hacer. Y la otra cosa sobre la competencia es que no quieres jugar en igualdad de condiciones. Por eso necesitas innovación.
Un campo de juego nivelado es genial para el fútbol de los lunes por la noche. Durante décadas hemos disfrutado de un terreno de juego desigual en áreas como el espacio y la tecnología. Me pone muy nervioso que esto esté cambiando rápidamente. La única manera de mantenerse a la cabeza y de mantener la igualdad de condiciones, que es lo que uno quiere, es innovar.
Cuando se trata de competir, no basta con ser uno de los mejores.
En el ámbito espacial nos enfrentamos a adversarios que van a innovar. Ese es el verdadero problema. Si te enfrentas a adversarios que no son buenos innovando, entonces no tienes que ser tan bueno innovando.
Cuando se trata de competir, ser uno de los mejores no es suficiente. ¿Realmente quiere planificar un futuro en el que tenga que luchar con alguien que sea tan bueno como usted? Yo no lo haría.
