por Lucy Rothwell – Entrepreneurs Handbook
Siete consejos para crear startups, ya sea que tengan 15 o 1,5 millones de colaboradores.
Amazon creció de 1 a 1,5 millones de empleados. La empresa que yo cofundé pasó de 1 a 15 empleados.
Ambas trayectorias distan, en la mayoría de los sentidos, un millón de kilómetros. Pero cuando lees la historia del meteórico ascenso de Amazon, puedes ver lecciones potencialmente revolucionarias que se aplican tanto si estás construyendo una empresa de un millón de dólares como de un billón.
A continuación, se presentan algunas de esas lecciones, ilustradas con ejemplos de startups que he dirigido o de las que he aprendido.
1. Ignorar las «reglas» del juego
Cuando entramos en un mercado, es fácil pensar que los parámetros son fijos.
En una empresa que codirigí anteriormente, organizábamos grandes conferencias tecnológicas para miles de personas. En aquella época, las conferencias eran bastante formales y se centraban exclusivamente en el tema del evento (por ejemplo, «IA en la fabricación»). En la nuestra, decidimos darle un toque diferente con la moderación de un DJ de Los Ángeles en un enorme escenario con iluminación de discoteca. También incluimos charlas sobre temas como las niñas que programan en Afganistán, y trajimos a ponentes increíbles de todas las edades y de todo el mundo. La gente no solo aprendía, también sentía.
En una línea similar, cuando Bezos fundó Amazon y entró en el mercado minorista, definió inmediatamente la empresa como una «no-tienda». Por definición, quería estar en el mercado minorista, ignorando las limitaciones tradicionales del mercado minorista.
Por ejemplo, en los años 90, los clientes minoristas solo podían juzgar un producto basándose en lo que el fabricante o el minorista decían de él (publicidad). Amazon permitió a los clientes ver lo que otros clientes pensaban del producto, mostrando reseñas negativas y positivas. Esto supuso un cambio radical en su momento.
Como dijo Rick Dalzell, director de Información de Amazon, «Jeff no se rige por el pensamiento convencional. Sólo está sujeto a las leyes de la física. No puede cambiarlas. Todo lo demás lo considera discutible».
No hay necesidad de seguir las convenciones: todo se puede cuestionar.
2. Encontrar una forma de ampliar la visión del fundador
A medida que las startups crecen, la fuerza motriz y la visión del fundador corren el riesgo de diluirse, lo que puede provocar grandes cambios en la productividad y la creatividad.
En una empresa anterior, observé cómo el director general se apartaba de las operaciones cotidianas del negocio para centrarse en proyectos de mayor envergadura. Parecía una buena idea, ya que necesitábamos ampliar nuestra cartera.
El problema fue que se alejó antes de asegurarse de que la empresa encarnaba plenamente la visión. La gente se sintió confusa y frustrada y, con el tiempo, la cultura empezó a sumirse en la negatividad.
Es normal que el fundador se distancie de las operaciones diarias a medida que la empresa crece. A medida que la empresa crece, es posible que algunas personas rara vez, o nunca, hablen con el fundador. Entonces, ¿cómo puede usted, como fundador, crecer y mantener esa energía dentro de la empresa?
Una forma estupenda de ayudar a ampliar el pensamiento del fundador son las reuniones periódicas «All Hands» o «Town Hall», en las que el fundador habla a todos los miembros de la empresa y difunde la visión en masa. Otra forma es que el fundador se reúna con todas las personas que se incorporan a la empresa.
Es importante señalar que no se trata de hacer que todos piensen igual que el fundador. Eso no es lo que quiere la mayoría de la gente.
Las ideas frescas y el nuevo pensamiento de las personas de toda la empresa son fundamentales para el crecimiento. Se trata de difundir los multiplicadores de alto nivel, como la cultura, la visión y la ambición, que suelen verse a montones en la persona o personas que iniciaron todo el tinglado.
3. Apresurar la contratación por su cuenta y riesgo
Apresurarse en el análisis de la adecuación del empleado a la empresa y hacer una mala contratación es una de las peores cosas que puede hacer, tanto para el empleado como para la empresa. Esto es igual de importante tanto si contratas a tu primer empleado como al millonésimo.
Lo sé porque lo he hecho. Estábamos en los primeros días de una startup; el flujo de caja era escaso y había que hacer grandes volúmenes de trabajo. Caí en la peligrosa mentalidad de encontrar a alguien que pudiera ayudarnos con la colosal cantidad de trabajo que se acumulaba para mantenernos a flote.
Contraté a alguien a toda prisa. Aunque experimenté un breve alivio emocional al ver que llegaban refuerzos, después todo fue cuesta abajo.
El empleado estaba descontento porque la cultura no encajaba con sus habilidades y, por tanto, no podía rendir plenamente. Mi equipo y yo perdimos el tiempo intentando encajar una clavija redonda en un agujero cuadrado. (El error fue mío como contratante, no del empleado).
Le advierto que evite cometer este error. En su lugar, contrata a trabajadores temporales o haz el trabajo de dos personas durante un par de meses si es necesario; incluso esto te llevará menos tiempo que una contratación equivocada.
Como startup, es posible que no puedas competir con las grandes empresas en salarios. Pero ten paciencia, y podrás encontrar personas a las que les interesen las cosas que las startups ofrecen y que las corporaciones a menudo no pueden; la emoción y el entusiasmo de construir un nuevo negocio desde cero, la oportunidad de un rápido crecimiento profesional, títulos de trabajo más altos, la oportunidad de trabajar con un fundador apasionado y equidad.
4. El fracaso es normal
La fundadora de una startup con la que colaboré fue rechazada por unos 40 inversores antes de obtener un sí y conseguir la inversión que necesitaba para hacer crecer el negocio. Si esta historia suena a tópico, es porque está lejos de ser única. El fracaso es normal cuando se aspira a algo grande, y la resiliencia al fracaso es un requisito esencial para el éxito.
Como explica Brené Brown: «Lo único que sé con certeza es que si vas a atreverte a lo grande, en algún momento te van a patear el culo. Si eliges el coraje, conocerás absolutamente el fracaso».
Steven Bartlett va más allá para señalar el peligro de temer el fracaso: «No correr riesgos acabará siendo tu mayor riesgo. Tienes que arriesgarte a fracasar para triunfar».
La historia de Jeff Bezos está salpicada de fracasos. Tanto es así que, en un momento de sus inicios, sus principales directivos dibujaron sus éxitos y fracasos en una pizarra. La lista de fracasos era mucho más larga que la de éxitos.
La clave aquí es que aceptar que el fracaso iba a suceder permitió a Amazon ser audaz y le permitió convertirse en una de las empresas más innovadoras de todos los tiempos.
Lo mires por donde lo mires, no puedes esconderte del espectro «Mayor riesgo, mayor recompensa». Dónde decidas situarte en ese espectro depende de ti. Yo diría que merece la pena tomarlo como una decisión estratégica consciente.
5. Saber cuándo innovar y cuándo replicar
Todos estamos a hombros de gigantes. Millones de personas han tenido ideas fantásticas en este mundo, y millones de otros han repetido esas ideas para desarrollar otras aún mejores.
Es importante saber en qué parte de tu empresa innovar y en qué parte ser eficiente y replicar. Una buena empresa suele ser una mezcla de ambas cosas.
Cuando Apple lanzó el iPod, afectó a Amazon de dos maneras. La primera fue que más o menos aniquiló el negocio de CD de Amazon.
El segundo impacto fue que dio a Amazon un modelo de negocio ganador para el Kindle, porque Bezos decidió que quería poseer el negocio de los libros electrónicos de la misma manera que Apple controlaba el negocio de la música. Bezos innovó con el dispositivo Kindle y replicó con su modelo de negocio.
Para las startups más pequeña, veo aquí dos conclusiones principales:
A veces, cuando los competidores avanzan, tenemos que hacer algo diferente para competir. La reescritura del software de distribución de Amazon para competir con Walmart es un ejemplo excelente (véase más abajo).
Otras veces, podemos aprender de lo que hacen los competidores e iterar sobre ello. (¡No confundir con robo de propiedad intelectual o plagio!).
6. Cuidado con el cortoplacismo y el dilema del inversor
En una empresa anterior que dirigí, teníamos un único equipo de ventas responsable de asegurar los ingresos y la atención al cliente.
Cuando los tiempos se ponían difíciles y el dinero escaseaba, el equipo de ventas se centraba en conseguir nuevos ingresos de forma inmediata en lugar de cuidar a los clientes existentes que ya habían pagado. Esto significaba que era menos probable que los clientes tuvieran una buena experiencia y volvieran a reservar.
Las nuevas reservas son ingresos que requieren menos esfuerzo que los nuevos negocios, por lo que esta estrategia era perjudicial para el crecimiento de nuestra empresa. Incluso en una empresa pequeña, tener un equipo (o una persona) de atención al cliente separado puede protegerte de esta situación. Eso es lo que hicimos finalmente, lo que tuvo un gran impacto.
Si nos fijamos en el pensamiento a largo plazo de Amazon, es interesante observar que la empresa se lanzó en 1994 y no obtuvo beneficios hasta 2001. Sin embargo, esto no disuadió a Bezos de su visión a largo plazo.
Los equipos de Amazon de la época leyeron mucho sobre «El dilema del inversor», que afirma que «las grandes empresas fracasan no porque quieran evitar cambios disruptivos, sino porque son reacias a abrazar nuevos mercados prometedores que no satisfacen los requisitos de crecimiento a corto plazo». (Clayton Christensen, profesor de Harvard).
Un magnífico ejemplo de ello es Kodak. Kodak inventó la cámara digital en 1975, pero no la adoptó porque no encajaba en sus planes a corto plazo. Kodak se vio superada por las nuevas empresas de cámaras digitales que aparecieron en el mercado.
Sin embargo, para muchas startups, no es tan sencillo; pensar a largo plazo puede ser una bestia esquiva cuando el flujo de caja es escaso y hay que pagar los sueldos.
Hay un par de soluciones que pueden ayudar en este acto de equilibrio:
Empezar con una visión clara a largo plazo. Esto significa que, incluso cuando surja la urgencia a corto plazo, tomará una decisión consciente para abordarla, siendo plenamente consciente de las compensaciones y consecuencias a largo plazo.
Separe las partes de su empresa que piensan a largo y a corto plazo, como hicimos con los equipos de ventas y de atención al cliente.
7. Saber cuándo construir y cuándo comprar
Es importante saber distinguir entre una competencia básica (que confiere a su producto una ventaja competitiva única) y un producto básico (que se puede adquirir fácilmente y subcontratar).
En una empresa anterior, decidimos lanzar una nueva unidad de negocio de medios de comunicación con varios sitios web dedicados a contenidos de aprendizaje sobre temas especializados (como la agricultura eólica y la tecnología de venta al por menor).
Dado que estábamos probando un nuevo concepto y que necesitábamos recursos básicos (desarrollo web básico), en este caso deberíamos haber comprado, es decir, contratar a una agencia web para crear un sitio web piloto y luego contratar a autónomos para crear el contenido. En lugar de eso, decidimos construirlo contratando a tiempo completo equipos internos de desarrollo web y contenidos y lanzamos varios de estos sitios web al mismo tiempo.
El proyecto fracasó porque no habíamos probado, iterado y refinado el concepto antes de seguir invirtiendo en él.
En la década de 2000, Amazon tomó una decisión que cambió las reglas del juego: construir en lugar de comprar.
En aquel momento, los centros de distribución de Amazon utilizaban software de distribución de terceros, pero estaba diseñado para el comercio minorista tradicional y no ofrecía lo que se necesitaba para su nuevo y disruptivo modelo minorista.
Nadie se dedicaba a la distribución y la realización de pedidos de una forma que satisficiera sus necesidades.
Amazon decidió que la ejecución de pedidos debía ser una competencia básica. A raíz de esta decisión, los equipos decidieron reescribir el código del software logístico durante varios años.
Esto fue revolucionario: nadie había hecho nada parecido.
El nuevo software modelaba innumerables escenarios de cumplimiento de pedidos, seleccionando el que ofrecía el plazo de entrega más rápido y barato, y se tomaban millones de decisiones de este tipo por hora.
¿El resultado? El costo de cumplimiento por unidad se redujo, los plazos de envío se acortaron de tres días a cuatro horas, y Amazon redujo sus costes, bajó los precios y aumentó el volumen de ventas.
Para las startups nuevas, es importante reflexionar sobre el verdadero valor de su producto, capitalizarlo y externalizar el resto. De este modo, el personal puede centrarse en lo que hace que la empresa sea competitiva.
