El co-fundador de Appster comparte 5 estrategias para formar y sostener relaciones entre socios.
A pesar de que es posible crear una startup exitosa por tu cuenta, muchos stakeholders, incluyendo inversionistas buscan y recomiendan un equipo de fundadores fuerte con al menos un co-fundador que complemente tus habilidades.
Y ¿cómo te aseguras de que tú y tu co-fundador trabajen como un equipo cohesivo y productivo en vez de un grupo desintegrado y conflictivo?
Quiero compartir estas 5 estrategias esenciales para formar y sostener relaciones entre co-fundadores que nos han sido de gran ayuda con mi co-fundador Mark, a través del viaje construyendo Appster.
Pero primero, demos una mirada rápida a esta última pregunta, ¿Tienes que empezar con un co-fundador?
La respuesta rápida es no: en la historia hay contados ejemplos de emprendedores que solos han hecho negocios disruptivos en sus industrias.
Después de todo, Elon Musk fundó Tesla y SpaceX, Mark Zuckerberg inició la primera versión de Facebook por su cuenta y David Karp lanzó Tumblr-. Tres compañías gigantes que fueron iniciadas por una persona.
1. Define roles y responsabilidades tempranamente
Hay desacuerdos que pueden ser complejos por el hecho de que cada uno tiende a ver su rol de específicas maneras, prefiriendo espacios particulares y tiempos para trabajar, innovar y ser creativo.
Una manera efectiva es escribir en un tablero o en un archivo de Excel todos los roles que van a estar involucrados en el desarrollo de la startup, luego cada uno de forma privada elige cuáles quiere desempeñar y después comparan sus notas para que de manera colaborativa decidan qué cambios hacer velando por el bien de la compañía, en caso de que haya desacuerdos.
2. Crear y firmar un acuerdo de fundadores
Un acuerdo de fundadores es un documento legal que establece los límites de parámetros vitales para cada uno de los fundadores ( desde roles y responsabilidades hasta equity de la compañía y vesting para la asignación de propiedad intelectual ). Esto es esencial para asegurar la consistencia de la visión, entendimiento de los deberes y mutua aceptación de las expectativas entre los fundadores.
3. Acuerdo del tiempo comprometido
Otra estrategia fundamental envuelve discutir y acordar sobre la cantidad de tiempo que té y tus otros co-fundadores van a invertir trabajando en el nuevo negocio.
La manera en que lo hagas ( formal o explícita por ejemplo con un contrato o informal e indirecta como una discusión verbal) en últimas depende de la naturaleza de la relación entre los fundadores, aunque es mejor establecer claras expectativas de lo que se espera que cada persona contribuya y el momento en que lo haga. Esto aplica especialmente cuando hay fechas límites de entrega para ciertas tareas y proyectos.
4. Desarrolla un acuerdo sobre un plan de Exit (Qué tu compañía sea adquirida por otra más grande)
¿Qué exactamente es lo que intentas hacer con tu startup?
¿Tu meta es crear un estilo de vida desarrollando un negocio a largo plazo?
O, ¿Estás interesado en crear una compañía que pueda ser atractiva en los próximos 5 años y luego sea vendida a una mucho más grande?
¿Quieres algo más?
¿Qué sucede con respecto a los fundadores? ¿Qué quieren ellos con esta compañía?
Es imperativo que tú y tus co-fundadores desarrollen un claro entendimiento de los objetivos de cada uno y de lo que esperan en un corto y largo plazo.
No asumas NADA: investiga si cada uno quiere lo mismo. Si esto es así, ¡genial! Si no, vean la manera de cómo pueden estas diferencias ser superadas y manejadas.
5. Desarrolla un plan donde se respondan: ¿Qué hacemos si fracasamos?
Nadie planea crear una startup fracasada y mucho menos trabajar durante años tratando de construir una compañía que se hunda. Y sí, pasa todo el tiempo.
Aunque sea desmotivante hablar acerca de esto, tu y tus co-fundadores deberían desarrollar un escenario de 1. ¿Cuáles serán los criterios que indicarán el momento en el que ya no valga más invertir dinero y tiempo en la compañía? 2. Una vez tomada la decisión, ¿Qué vas a hacer?
No se trata de obsesionarse planeando escenarios de contingencias, pero si es importante cuestionarse qué sucedería si las cosas no salen como las pensamos.
No hay una respuesta universal para saber cuándo parar. Sin embargo, una buena manera de calibrar la situación es establecer un índice de crecimiento por adelantado: si no encuentras esta específica figura llegado el deadline que hayan decidido, pueden acordar cerrar.
Por ejemplo: si no estamos creciendo en un ritmo de x% cada año para el mes 36 de estar full time operando, entonces podemos disolver la compañía.
