Jurgen Appelo es el autor “Management 3.0”, una metodología de gestión de equipos para que puedan sobrevivir en medio del caos y la fragilidad.
Que el liderazgo ha cambiado radicalmente y lo seguirá haciendo no es noticia. Lo que sí resulta novedoso son las formas que se están implementando en tiempos inciertos y complejos.
Jurgen Appelo es un ingeniero de software, formador, empresario, autor, orador y viajero, que viene impulsando la agilidad en las empresas. Una de sus obras, “Management 3.0”, condensa una metodología de gestión de equipos para que puedan sobrevivir en medio del caos y la fragilidad.
En este modelo, basado en la llamada teoría de la complejidad de Edgar Morin, parte de la noción de que un sistema -una empresa, gobierno, un proyecto- no es factible analizarse como una mera suma de las partes que lo integran; sino que son las relaciones y las interacciones las que le dan sentido e impulso. Para graficarlo, imagina una red, con hilos entrelazados que conecta cada componente. Estos hilos son los hechos, acciones, decisiones e interacciones que conforman el mundo.
Por eso es que desde hace varios años el management es visto como un sistema de redes y de personas, de relaciones dinámicas, y no solamente acerca de áreas o departamentos, ganancias y procesos. Es un sistema vivo, no máquinas que replican sistemáticamente el mismo resultado.
Principios para energizar y desarrollar el talento
En su modelo 3.0, Appelo comparte varios principios que sirven para apoyar el trabajo de líderes y equipos en el cambiante mundo actual. Aquí, algunos de ellos:
1. Energizar la gente
Para lograrlo, hay que saber qué es aquello que los motiva y que conforma parte de su propósito de vida: cuánto más concordante sea con el propósito de la organización, habrá un mayor compromiso individual y de cooperación en equipo. Para el psicólogo y profesor Edward Deci, existen dos tipos de motivaciones:
- Extrínsecos: los que se proveen desde afuera de la persona (por ejemplo, un bono por desempeño, la felicitación constante del líder, etc.).
- Intrínsecos: aquellos que son internos y relevantes para la persona, incluso cuando no sea su meta primordial (por ejemplo, un proyecto a cargo). Sin embargo, si encuentra un sentido, un para qué en lo que hace, se conecta mejor y allí está su propia recompensa.
Una mirada parecida sobre la motivación intrínseca ofrece el autor Daniel Pink en su libro “Drive”, donde afirma que la mayor parte de la gente se mueve más por este tipo de impulso, que por lo extrínseco. Es decir que, al final y en esencia, a las personas les importa más la satisfacción que las recompensas externas, aunque no deben faltar.
Y explica que hay tres factores que los líderes del nuevo management necesitan tomar en cuenta para impulsar el talento: la maestría -el deseo de cada uno de ser mejor en aquello que le resulta importante-, la autonomía -el impulso de guiar la propia vida; me permito mencionar el auto-liderazgo-; y el propósito -la intención puesta al servicio de algo más grande que nosotros.
2. Empoderar a los equipos
Para lograrlo, el autor de Management 3.0 señala que es totalmente posible que cada team se organice por sí mismo, si cuenta con la confianza de los líderes.
En este punto es esencial que quienes dirigen personas se concentren en hacer su labor y no en realizar micro management y que los equipos participen en decisiones colectivas en temas relevantes. Además, es necesario que todos entiendan que forman parte de un sistema conjunto, y no la mera suma de individualidades, y que el conocimiento de las necesidades del mercado no quede en manos de una sola persona, sino que haya una perspectiva más amplia de sus necesidades.
Para empoderar, hay cuatro líneas de acción que resultan estratégicas para generar relaciones de confianza:
- Que el líder confíe en su equipo.
- Que el equipo confíe en su líder.
- Que los miembros del equipo confíen entre ellos.
- Que el líder confíe en sí mismo.
3. Desarrollo de competencias
Ya sabemos que es difícil que cualquier empresa logre resultados si sus integrantes no están capacitados; y son los líderes los responsables de habilitar las condiciones para que se de este proceso. Algunas formas son:
- Liderar con el ejemplo: vivir lo que se predica.
- Promover el auto-aprendizaje: apreciar el tiempo personal de maduración.
- Coaching y mentoring: como herramientas de apoyo y soporte transversales en toda la organización.
- Formación y certificación: para elevar los estándares frente a la competencia.
- Aprendizaje colaborativo: de desarrollo interno, donde todos aprenden entre ellos.
- Aprendizaje a partir del error: hacer retrospectivas y pruebas en ambientes controlados.
- Medir los resultados: feedback en ciclos lo más cortos posibles; uso de mantener las métricas en radiadores de información; indicadores consensuados entre quienes participan.
- Equipos más pequeños: recomienda el autor no más de 10 a 12 personas.
4. Mejorar todo y observar el entorno del equipo
Resulta clave en el modelo de management 3.0 enfocarse en la mejora continua real, para lo que se hace necesario facilitar los procesos de cambio y modelar las naturales resistencias que puedan aparecer.
Algunas sugerencias para los líderes son observar el entorno del equipo, qué necesitan y hacer saber que se está disponible; encontrar grietas o fallos e ir a su raíz para promover soluciones que implemente el equipo; definir metas claras y específicas y tener una gran habilidad de comunicación, factor clave de todo buen manager.
También, incentivar definiendo pequeñas victorias o hitos que energicen a la gente; revisar los logros y no sólo los fallos; y también es fundamental reconocer a las personas.
La implementación de este estilo de liderazgo implica un cambio cultural en las empresas que no es necesariamente rápido, aunque sí puede ser ágil, si se tiene la convicción y la visión para llevarlo adelante.
En definitiva, depende de cada empresa qué tan lejos quiere llegar y de cada líder, qué tanto quiere que se desarrollen sus equipos. Dos preguntas que sólo ellos pueden responder.
