El desarrollo de Aprendizaje en la Organización es un proceso que debería derivar inexorablemente en una mejora clara y mensurable en términos cuantitativos.
Primer paso: desterrar la jactancia de la teoría exacerbada
Aprender a avanzar en equipo
Resultados en equipo
El vínculo entre el consultor y el líder empresarial, y más precisamente la alianza potencial que puede desarrollarse entre ellos es a menudo un camino lleno de obsctáculos, satisfacciones, sobresaltos y choques contra una realidad distinta o coincidente con las visiones previas a la constatación…
Lo que se debe tener en claro es cual es la necesidad principal y determinante en estos procesos, y en donde está ubicada esa necesidad. Es decir, quien tiene la necesidad. Es entender cual es la necesidad sin cuya presencia ningún proceso sería posible sólo porque no tendría sentido.
Indudablemente, entender que la necesidad de tener un panorama más claro y relajado para la toma de decisiones es parte, en este caso, de quien produce el producto y lo comercializa.
Y como lo obvio no debería ser obviado….voy de nuevo a la carga: el consultor debería tener la solidez técnica y emocional, para decir en algún momento que no está seguro. No digo que lo haga, sólo que debe estar en condiciones emocionales de “bancarse” decirlo y transimitirlo.
Menciono esto porque, cortando camino, la alianza es sólo posible cuando el líder confía en el consultor y esto se logra cuando se percibe que la teoría es una herramienta útil pero no una barrera entre ambas.
Cuando el líder percibe la distancia que la jactancia teórica instala en la relación y en el proyecto, tiende a descalificar la labor del consultor y del proceso que encabeza, por más valioso que este fuera.
Cómo lograr que esto último no suceda? La teoría debería esta presente sólo lo suficiente.
Es aquí donde se puede perder el rumbo. Para que esto no suceda hay que entender claramente cómo funciona el coco del empresario de raza, de cualquier origen.
El empresario piensa en términos de negocio, esa es su función. Por lo tanto cuando le hablamos de un tópico como el aprendizaje y la generación de conocimiento, lo desvaloriza si considera que estamos faltando a la realidad y no acompañamos con señales de manejo concreto y realista
El rol del líder es estratégico en toda organización. Su función principal es conducir a su equipo de manera tal que éste logre alcanzar los objetivos que la organización se ha propuesto.
Lo lineal
Lo real
Facilitar el hallazgo y la convergencia
Ponderar la diversidad
El camino que la Organización debería recorrer para alcanzar sus metas nunca es lineal. Esto es lo que hace del liderazgo una instancia de gestión compleja.
La capacidad de gestionar la complejidad es lo que diferencia a los líderes del resto de las personas. Cuando hablo de complejidad no estoy más que reconociendo la existencia de una matriz foda por individuo que trabaja en la organización.
Un colaborador, una matriz. Diez colaboradores, diez matrices. Y así……. Esta es la visión real, dinámica y compleja de la Organización que el líder debe conducir. De allí para abajo, existen múltiples posibilidades de sintetizar el comportamiento humano…..La realidad!
Estas posibilidades quedarán seguramente muy ordenadas y razonablemente explicadas en el papel o por escrito donde fuere. Pero no funcionarán así en la práctica.
Esta característica de las organizaciones las iguala a una especie de masa de gelatina, que tiende por efecto de estas matrices foda individuales a fluctuar al ritmo de los cambios de los individuos.
Esto es lo real.
Lo real, cuyo liderazgo es complejo, ofrece en su contracara el beneficio de lo emergente, con su carga de innovación, transparencia, impredecibilidad y sorpresivo. Esto es lo ofrecido para la organización. Pero existe un agregado de valor constituído especialmente por la satisfacción de cada individuo de ser como es y poder mostrarlo en la empresa.
El valor agregado que se encuentra encerrado en esta cuestión es un placer doble:
- Poder ser como se es;
- No tener que aparentar lo que no se es y lo que no se quiere ser.
Cuando una persona ingresa a una nueva organización dos de las primeras cosas que hace es: escuchar lo que el tutor le cuenta sobre la cultura de la empresa, y al mismo tiempo mirar y sacar sus propias conclusiones. En quince días a un mes entiende si hay coherencia entre lo que se esgrime como válido y lo que se hace en la realidad.
Como resultado de este chequeo, puede sacar dos conclusiones macro:
- Conviene mostrarse
- Conviene no mostrarse
Con el tiempo, si las cosas van bien, podrá aparecer una variante intermedia:
- Conviene mostrarse o no, de acuerdo a las circunstancias
“Conviene” es un término que encierra el sentido transaccional en su propia esencia. Cuando pensamos en lo que conviene, relegamos algo del ser (porque parecería que ese algo “no conviene”)
Entonces, qué hace la mayoría de la gente?. La supervivencia y el instinto de cuidado, la llevan a no exponerse, a minimizar el riesgo.
El riesgo es, en estos casos, salirse de la media del comportamiento esperado y valorado como “conveniente”.
Es claro que, en esas circunstancias la gente gana seguridad y pierde espontaneidad.
La organización por su parte, gana previsibilidad y pierde capacidad de cambio.
La época en que vivimos ES CAMBIO. Ergo, perdemos algo muy valioso: impedimos que las conexiones reales entre las personas se concreten y así, evitamos ese brainstorming conjunto del cual podrían salir excelentes cosas.
Muchos, los acostumbrados a convivir en el cuadrante sórdido de la cultura organizacional, leen descreídos. Allá Ustedes, los tiempos que vienen en el management apuntan hacia el humanismo.
Lo predigo y me hago responsable: El humanismo es al Management lo que el agua al planeta.
De cualquier manera todos están invitados a formar parte, La Gestión Humanista tiene espacio para aquellos que, con buena intención, desean revisar su propia postura y aportar desde su visión, por más lejana que sea.
El líder del modelo de Gestión Humanista
El líder humanista busca conseguir esto: obtener lo mejor de las personas sin que esto atente contra la fortaleza de la estructura organizacional.
Como él mismo es humanista, lo hará con un estilo propio, no convencional y seguramente no podrá ser encasillado en un modelo por mucho tiempo.
Porque ha desarrollado su propio estilo. En está búsqueda de ligarse a lo mejor de su gente ha aprendido ha ser sensible, ecléctico y pragmático.
¿Cómo lo hace?
Su primer herramienta es el mismo. Ser como es. La gente mira, observa y entiende cuales son las reglas, lo permitido…
Su segunda herramienta es la comunicación:
- Crea condiciones para que todos expresen
- Escucha expresiones
- Da señales
- Habla poco, sólo lo necesario
Su tercera herramienta es la motivación. Impulsa a entusiasmarse con el proyecto, para esto:
- Incluye
- Pide participación
- Procesa los resultados de la misma
- Devuelve conclusiones
La cuarta herramienta es armar el proyecto en conjunto, para lo cual.
- Invita a participar sin obligar
- Promueve conductas de participación
La quinta herramienta es movilizar a la acción
- Just do it!
La sexta es promover el aprendizaje desde lo hecho, instando a
- Revisar con sentido crítico
- Replantear lo erróneo
- Celebrar lo acercado
- Reconocer a cada uno los aportes productivos e instar al cambio de lo que sea necesario.
Sin hacerlo explícito, el líder humanista crea condiciones para que exista la mayor cantidad de convergencia en un punto de encuentro y coincidencia entre los intereses, tendencias naturales e impulsos de los integrantes de su equipo.
Naturalmente, hará un culto de la diversidad e instalará este aspecto como un valor de la cultura de la empresa.
¿Y luego, qué más podría hacer?
Les dejo la pregunta….
El líder humanista: seguridad, convicción y estilo para aprovechar el capital más valioso de las organizaciones: la gente.
Los espero en la próxima. Prueben, disfruten, lideren con la gente.
¡Hasta la próxima!
Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE MANAGEMENT
Sacate todas tus dudas sobre Management.
El Lic. González te responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: [email protected] Asunto: Management
Lic. Jorge González. Es Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Paraguay, Chile, Colombia y México. Es consultor externo del sector Pyme y especialista en la resolución de conflictos en la gestión de empresas familiares. Desarrolla procesos de normalización en Comportamiento Organizacional. Vincula laboratorios farmacéuticos de distintas regiones en procesos de brand trading, partnering y representaciones. Licenciado en Administración de Empresas. Ha asistido a cursos y seminarios de actualización en temas inherentes a la gestión organizacional y marketing en sectores empresariales y educativos en instituciones argentinas (IAE, San Andrés, Universidad de San Martín, Flacso) e Internacionales (Universidad de California, Sussex, Stanford). Ha desarrollado actividades de docencia en las carreras de
Administración de Empresas y de Marketing de la Universidad de Palermo y en la carrera de Posgrado en Marketing Farmacéutico de la Universidad Kennedy Ha desarrollado una extensa carrera en el Área de Marketing de diversas empresas con especial dedicación a la Industria de fármacos, como Schering Argentina y Farmanet. Como Director de G&A Pharma Consulting, brinda servicios de Asesoramiento en Management Estratégico, Marketing Estratégico, Negociación, Capacitación y Desarrollo de Negocios para los principales laboratorios farmacéuticos, cadenas de farmacias, farmacias, droguerías y distribuidoras de Argentina. En estos ámbitos desarrolla una sostenida actividad de producción de contenidos que se aplican a la formación de la mayoría de los cuadros dirigentes de diversas áreas de empresas. Ha desarrollado numerosos procesos de integración en fusiones, absorciones y compras entre compañías. Está especializado en la administración de las habilidades emocionales que impactan en el comportamiento de los integrantes de las empresas. Es creador y propietario de los productos FARMACAP®, ACCESO® Y MINIBAG®, servicios para los negocios farmacéutico y de logística aplicada a la industria farmacéutica. Es asesor permanente de la Cámara de Farmacias del Paraguay. Ex Jefe de Asesores de Proyectos No Financieros de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana empresa y Desarrollo Regional de la Nación, organismo dependiente del
Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Ex asesor externo del Ministerio de Salud de la Nación. Mantiene Alianzas de Intercambio y Discusión Profesional con las siguientes instituciones y Foros de Análisis de Negocios: IAE (Instituto de Administración Empresarial de la UNIVERSIDAD AUSTRAL), UADE, UNIVERSIDAD DE SAN ANDRES, Foro de Análisis de Emprendimientos de la UNIVERSIDAD DE GENERAL SARMIENTO, INTI (Instituto de Tecnología Industrial), UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO, ENDEAVOR. Ex Asesor y miembro activo de BAIREXPORT, la red de empresas exportadoras de Buenos Aires.
Mantiene intercambio consultivo con el Foro de Discusión de Casos de NEGOCIACION de la Harvard Business College de La UNIVERSIDAD DE HARVARD y con el Instituto de Estudios para países en Desarrollo de la UNIVERSIDAD DE SUSSEX, UK. Es colaborador de la SOCIEDAD ARGENTINA DE MARKETING FARMACEUTICO, de la CAMARA ARGENTINA DE FARMACIAS, de RED ALIMENTARIA y del INSTITUTO ARGENTINO DE BIOSEGURIDAD, entidades para las que produce artículos y se desempeñan como columnista sobre temas de MANAGEMENT, MARKETING FARMACEUTICO y DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS en sus medios gráficos y visuales. Es columnista de revistas especializadas en el sector como DOSIS y RETAIL FARMACEUTICO, de medios enfocados a negocios en general como FORTUNA y del portal MATERIA BIZ, especializado en Manegement. Es disertante en Seminarios y Congresos, especialmente del Sector Salud, tales como EXPOFARMACIA, programas de Capacitación de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico y de la Cámara Argentina de Farmacias
