Evaluando la marcha del emprendimiento

La necesidad de construir, de seguir creciendo, de ganar mercado, de generar facturación y rentabilidad lleva al emprendedor a involucrarse y sentirse en una carrera en la que cuesta “entrar a boxes” y tener desde allí una mirada crítica para saber cómo marchan las cosas.

Por lo tanto es necesario que el emprendedor sea consciente de la necesidad de evaluar periódicamente el desarrollo de su emprendimiento. Y también debe ser consciente de lo peligroso que puede ser dejar el tema de lado convenciéndose de que siempre hay otras prioridades. 

Es conveniente entender a tiempo que desarrollar un emprendimiento no sólo es “salir a correr”, sino también parar cada tanto, observar cuidadosamente y definir en qué se debe mantener el curso y en qué se debe cambiar. 

¿Cómo es un Proceso Básico de Evaluación?
Diseñar un Programa Básico de Evaluación responde al sentido común, más allá de técnicas y recursos aprendidos. 

Tomando en cuenta los objetivos fijados previamente, un PBE debe cumplir los pasos siguentes:
• Analizar la marcha del emprendimiento en términos cuantitativos (números) y cualitativos (características),
• Comparar periódicamente los resultados con los objetivos prefijados,
• Analizar la diferencia y descubrir causas que las expliquen,
• Rediseñar acciones que no dieron los resultados esperados,
• Ejecutar las nuevas acciones,
• Volver a evaluar y recomenzar el proceso nuevamente. 

Sugerencias para desarrollar un Proceso Básico de Evaluación
Con este esquema sencillo pero eficaz, vamos a las sugerencias para tener claro cómo desarrollar el Proceso Básico de Evaluación. 

1. En la medida de lo posible, forme un Equipo de Evaluación
Eso de cuatro ojos ven más que dos se aplica para esta instancia. En todo aquello que no sea de exclusiva responsabilidad del emprendedor, es conveniente que la evaluación esté a cargo de más de una persona. Tres o cuatro es lo ideal y por supuesto dependerá de la población del emprendimiento. En lo posible modificarlo periódicamente, y que todos aquellos que cuenten con la pericia necesaria tengan la oportunidad de formar parte del mismo. 

2. Tome como parámetro los objetivos prefijados oportunamente
Por lo menos en una primera instancia, aférrese y que sean su norte. Luego, si la realidad así lo exhibe, habrá que ver si esos objetivos fueron bien definidos, revisarlos con profundidad y redefinirlos. 

3. Sea realista cuando defina objetivos
Esto es muy importante ya que en realidad es aquí donde se inicia con claridad o con distorsión el proceso de evaluación. Los objetivos desmesurados usualmente generan frustración porque son de difícil alcance. Y los poco ambiciosos tampoco sirven ya que son “demasiado fáciles”, generando el clima ideal para que el equipo se relaje en exceso y no se vea impulsado o motivado para llevar adelante el emprendimiento. 

4. Utilice parámetros objetivos, realice una medición cuantitativa
Tanto al expresar objetivos como al evaluar la realidad para contrastarla, utilize números en la mayor cantidad de instancias posibles. No hay nada más transparente que los números. Ej: “en 2009 venderemos 1.000.000 de unidades, facturaremos $ 100 millones y obtendremos un 25 % de rentabilidad libre de todo costo”. 

5. Introduzca también el análisis cualitativo
No deje de expresar hechos y circunstancias que enriquezcan el número que mencionábamos en el tip anterior. Este tipo de análisis permite introducir  variables condicionantes que no siempre se pueden cuantificar. Ej.: “ En 2009 apuntaremos a lograr cambios en la formación de nuestro mix de clientes-foco. En efecto, con el lanzamiento de nuestra nueva revista, apuntaremos a incorporar al segmento teens. La convocatoria apunta a enriquecer la conformación de nuestro mix de consumidores en el target ABC1”. Sin embargo, tengan en cuenta que las expresiones cualitativas tienen poco sentido si, al momento de evaluar su performance, no van acompañadas por un objetivo cuantitativo. Vean cuanto mejor queda el objetivo anterior reformulado así: “En 2009 apuntaremos a lograr cambios en la formación de nuestros clientes-foco. En efecto, con el lanzamiento de nuestra nueva revista, apuntaremos a incorporar al segmento de teens. La convocatoria apunta a enriquecer la conformación de nuestro mix de consumidores en el target ABC1 y ampliarlo en un 15% durante el primer año de lanzamiento”. 

6. Utilize información válida para evaluar
Este es un aspecto clave y suele ser crítico en los emprendimientos argentinos. Los argentinos somos caóticos y solemos exhibir desorden y parcialidad a la hora de desarrollar un método de información eficaz.  Por lo tanto es necesario contar con un mecanismo fiable de información sobre las variables cuali y cuantitativa. Ej: si el objetivo a evaluar es “ventas sin bonificación en 2008”, deben figurar todas las ventas realizadas en estas condiciones. 

7. Incorpore aquellas variables imprevistas a la hora de fijar objetivos
A veces interfieren en los procesos variables inexistentes cuando fueron fijados los objetivos. La disyuntiva es entonces qué hacer con ellas. La respuesta es que deben ser incorporadas a la evaluación y se las debe intentar interpretar lo más fielmente posible para que su influencia en el análisis final no deforme la realidad. Ej.: Somos un comercio de Quilmes y no teníamos previsto el cierre definido por la Municipalidad frente a la pandemia de GripeA. 

8. Realice un análisis profundo, incentive a generar distintas miradas
Para que una conclusión sea válida, es necesario que sea sometida a varios filtros. Cuanto más diversidad exista, mejor. Por esto es útil y necesario formar equipo, para garantizar diversidad en las miradas. En caso de dudas sobre la interpretación de los resultados, no recurra a la solución más sencilla. Dude de ella y, sin buscar pasarse al otro extremo de enredarse innecesariamente, cuestiónese los resultados hasta llegar a una conclusión que resulte válida para todo el equipo, basada en los fundamentos más sólidos posibles. 

9. Induzca al equipo para que sea abierto al cambio
Usualmente, al encontrar diferencias entre los objetivos planteados y los logros alcanzados, es necesario buscar las razones. Cuando el resultado es favorable todo es más fácil, pero cuando es desfavorable la primera reacción es buscar las razones fuera del equipo. Se debe fomentar la capacidad de autocrítica ya que, también suele ocurrir que las principales fallas están dentro del equipo. Para esto se debe entender el agragado de valor que tiene aprender del error. En cambio en las organizaciones que el error es castigado sin aprovechar su aspecto positivo, obviamente nadie querrá aceptar el error. 

10. Replantée alternativas para superar los aspectos críticos surgidos de la evaluación
Una vez aceptada la derrota, será bueno diseñar e implementar acciones tendientes a corregir los objetivos no alcanzados o de performance insatisfactoria. Es la mejor manera para movilizar al equipo nuevamente y ponerlo en situación dinámica sin quedarse sólo con el sabor de lo no logrado. 

11. Establezca fechas y períodos de evaluación de forma sistemática
Envíe el mensaje al equipo sobre la necesidad y conveniencia de evaluar de manera ordenada y regularmente la marcha del emprendimiento. De esta manera jerarquizará la instancia de evaluación y le otorgará el posicionamiento conveniente para la organización. 

Como introducción al tema, no agregaría mucho más.
Sí me permitiría decirles que si se animan a pegar un salto de calidad, induzcan a todos los miembros del equipo a tener una “actitud de evaluación constante”. Esto es desarrollar el sentido crítico permanente respecto de lo que la organización produce día a día.  Esto es aceptar el sentido crítico que hace crecer a todo ente: individuos, equipos, organizaciones, etc.. 

Me imagino que hay mucho por hacer emprendedores, nos reencontramos la semana próxima. 

Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting
 

¡Hasta la próxima! 

Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting 

CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE MANAGEMENT
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Lic. Jorge González. Es Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Paraguay, Chile, Colombia y México. Es consultor externo del sector Pyme y especialista en la resolución de conflictos en la gestión de empresas familiares. Desarrolla procesos de normalización en Comportamiento Organizacional. Vincula laboratorios farmacéuticos de distintas regiones en procesos de brand trading, partnering y representaciones. Licenciado en Administración de Empresas. Ha asistido a cursos y seminarios de actualización en temas inherentes a la gestión organizacional y marketing en sectores empresariales y educativos en instituciones argentinas (IAE, San Andrés, Universidad de San Martín, Flacso) e Internacionales (Universidad de California, Sussex, Stanford). Ha desarrollado actividades de docencia en las carreras de Administración de Empresas y de Marketing de la Universidad de Palermo y en la carrera de Posgrado en Marketing Farmacéutico de la Universidad Kennedy Ha desarrollado una extensa carrera en el Área de Marketing de diversas empresas con especial dedicación a la Industria de fármacos, como Schering Argentina y Farmanet. Como Director de G&A Pharma Consulting, brinda servicios de Asesoramiento en Management Estratégico, Marketing Estratégico, Negociación, Capacitación y Desarrollo de Negocios para los principales laboratorios farmacéuticos, cadenas de farmacias, farmacias, droguerías y distribuidoras de Argentina. En estos ámbitos desarrolla una sostenida actividad de producción de contenidos que se aplican a la formación de la mayoría de los cuadros dirigentes de diversas áreas de empresas. Ha desarrollado numerosos procesos de integración en fusiones, absorciones y compras entre compañías. Está especializado en la administración de las habilidades emocionales que impactan en el comportamiento de los integrantes de las empresas. Es creador y propietario de los productos FARMACAP®, ACCESO® Y MINIBAG®, servicios para los negocios farmacéutico y de logística aplicada a la industria farmacéutica. Es asesor permanente de la Cámara de Farmacias del Paraguay. Ex Jefe de Asesores de Proyectos No Financieros de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana empresa y Desarrollo Regional de la Nación, organismo dependiente del Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Ex asesor externo del Ministerio de Salud de la Nación. Mantiene Alianzas de Intercambio y Discusión Profesional con las siguientes instituciones y Foros de Análisis de Negocios: IAE (Instituto de Administración Empresarial de la UNIVERSIDAD AUSTRAL), UADE, UNIVERSIDAD DE SAN ANDRES, Foro de Análisis de Emprendimientos de la UNIVERSIDAD DE GENERAL SARMIENTO, INTI (Instituto de Tecnología Industrial), UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO, ENDEAVOR. Ex Asesor y miembro activo de BAIREXPORT, la red de empresas exportadoras de Buenos Aires.
Mantiene intercambio consultivo con el Foro de Discusión de Casos de NEGOCIACION de la Harvard Business College de La UNIVERSIDAD DE HARVARD y con el Instituto de Estudios para países en Desarrollo de la UNIVERSIDAD DE SUSSEX, UK. Es colaborador de la SOCIEDAD ARGENTINA DE MARKETING FARMACEUTICO, de la CAMARA ARGENTINA DE FARMACIAS, de RED ALIMENTARIA y del INSTITUTO ARGENTINO DE BIOSEGURIDAD, entidades para las que produce artículos y se desempeñan como columnista sobre temas de MANAGEMENT, MARKETING FARMACEUTICO y DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS en sus medios gráficos y visuales. Es columnista de revistas especializadas en el sector como DOSIS y RETAIL FARMACEUTICO, de medios enfocados a negocios en general como FORTUNA y del portal MATERIA BIZ, especializado en Manegement. Es disertante en Seminarios y Congresos, especialmente del Sector Salud, tales como EXPOFARMACIA, programas de Capacitación de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico y de la Cámara Argentina de Farmacias