Como medir la productividad

El problema empieza por definir que es realmente la productividad. Aunque el concepto está ampliamente difundido, pocos tienen claro a que se refiere exactamente y mucho menos como se mide.

De forma simplista podemos decir que algo es productivo cuando es útil o genera un resultado favorable. “Aumentar la productividad” sería producir lo “mismo con menos” o incluso “hacer más con menos”.

Las empresas se muestran preocupadas por establecer parámetros que permitan medir el incremento de las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones. A la hora de establecer indicadores para medir las productividades individuales surgen distintas posiciones y para unos sectores es más fácil implementarlos que en otros.

En el sector industrial resulta relativamente fácil apoyarse en técnicas taylorianas para medir tiempos y movimientos. Ejemplo: fabricación número de piezas/espacio de tiempo.

Evaluar al personal de ventas y ejecutivos de negocio aún es fácil, pues sus resultados son tangibles.
El problema surge al intentar evaluar el aporte de los demás miembros de la organización a los resultados.

Para llenar este vacío usualmente se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, puntualidad, actitud en el trabajo y aprovechamiento del tiempo.

Cada vez más las empresas, sobre todo grandes y multinacionales, implementan programas que les permiten tener información exhaustiva de cómo se mueve cada individuo dentro de la organización. Estos sistemas les sirven para evaluar la productividad del personal y establecer unos incentivos, pero también es una potente arma de control.

Desde el primer clic al iniciar la sesión del día en su terminal, todo queda registrado.
Las aplicaciones que se utilizan, el tiempo que se emplea, los espacios en que no se hace nada. Las consultas a Internet, las llamadas telefónicas, las ausencias y las horas “extras”. Todo, todo queda cuantificado y no siempre nos beneficia.

Muchas veces los índices de valoración no son justos, pues se nos mide para obtener unos resultados y en la práctica se nos obliga a efectuar otras tareas distintas que nos impiden llegar a los objetivos establecidos. Por ejemplo, un gestor de negocio que deba dedicarse a las ventas y que su jefe le obligue a que prepare todos los informes de la sección, restándole tiempo para gestionar a sus clientes. Seguramente, a fin de año le dirán que sus ventas han bajado y no se acordarán que empleó mucho tiempo en hacer informes.

También hay el caso contrario, verdaderos especialistas en hacer trabajar los contadores a su favor. Saben todas las triquiñuelas para que aumente su índice de productividad, aunque esto no se ajuste verdaderamente a la realidad. Ejemplo: Si hay un índice que mide el número de pedidos, se las arreglan por facturar a un cliente dos pedidos de 100 euros en vez de uno de 200. Si este mes han hecho el objetivo de ventas, no entran ningún pedido más hasta el mes siguiente, etc. etc.

Lo que si está claro es que “calentar la silla” solamente, ya no sirve.