A muchos managers les preocupa la falta de comunicación. Pero para muchas compañías en ascenso, el problema es comunicarse demasiado
¿Cuándo fue la última vez que arreglaste un encuentro e invitaste a ocho personas, en vez de las tres personas que realmente querías que estuvieran, simplemente porque no querías que nadie se sintiera excluido?
¿Cuándo fue la última vez que enviaste un e-mail a toda la compañía que decía algo como: “¡Hey! bebedores de café: si se vacía la cafetera, ¡preparen más!”, incluso si el responsable de esto era solo una única persona (y se trata de tu socio)?
¿Cuándo fue la última vez que te enfrascaste en una larga discusión por el color del nuevo folleto con un programador, quien no tiene nada que ver con el folleto en sí y la única cuestión es que, simplemente, no le gusta el naranja?
Estos son síntomas de una enfermedad común: demasiada comunicación.
Ahora, todos sabemos que la comunicación es muy importante, que muchos problemas de organización son causados por una dificultad para comunicarse. Mucha gente trata de resolver este inconveniente estimulando la comunicación: enviando e-mails colectivos, llevando a cabo largas reuniones, invitando a todo el staff y pidiendo la opinión (no indispensable) de todos antes de implementar una decisión.
Pero los costos de comunicación se incrementan más rápido de lo que piensas, especialmente en grupos más grandes. Lo que solía funcionar para tres personas en un garage hablando entre ellos acerca de todo ya no funciona cuando las cabezas llegan a 10 o 20. Todo aquel que no deba estar en esa reunión frena la productividad. Todo aquel que no necesite leer ese mail está perdiendo tiempo. En algún punto, la sobre comunicación, simplemente, no es eficiente. Es un problema particularmente insidioso para los emprendimientos que crecen rápido. Cuando tu empresa es pequeña y recién comienzas no tienes tanta gente, así que mantener a todos al tanto de todo realmente no toma mucho tiempo. Pero a medida que creces, el número de personas que podría potencialmente involucrarse en discusiones específicas aumenta, la cantidad de tareas se incrementa, por lo cual el tiempo que puedes perder sobre comunicándote se vuelve un problema serio.
Cuando la empresa se expande, los empleados empiezan a especializarse. A esa altura de los acontecimientos, algunos managers concluyen que deben ocuparse de “mantener a todos en armonía”. Pero, a menudo, el problema real es “evitar que la gente se entrometa cuando ya hay suficientes personas inteligentes manejando el asunto”.
No es que Bob, el de contabilidad no tenga nada útil que aportar acerca de la fotografía de la nueva campaña de publicidad.
Sí, Bob cuenta con una maestría en Bellas Artes.
Sí, Bob es un aficionado a la fotografía. Y quizás incluso tenga un mejor gusto que la gente de Marketing. Aún así, Bob no debería decirle al manager de Marketing qué hacer, porque no sería eficiente. De hecho, es altamente ineficiente.
El costo de la sobre comunicación en las organizaciones ha sido deducido por Fred Brooks en su libro de 1975, “The Mythical Man-Month”. Brooks ayudó a llevar a cabo el proyecto OS/360 para IBM, construyendo un sistema de operaciones gigante para las computadoras centrales.
En aquellos días, las computadoras eran enormes, del tamaño de una habitación, refrigeradas por agua y con enorme capacidad de memoria principal que podía llegar a 256.000 bytes. OS/360 fue probablemente el proyecto de software más grande intentado hasta ese momento. Y ya era olímpicamente tarde.
Cada vez que algún aspecto del proyecto se retrasaba, IBM agregaba algunas personas más a la tarea. Y lo que Brooks notó, que aún sorprende a la gente, es que esto no funcionó. Su observación fue conocida como la Ley de Brooks: añadir gente a un proyecto empezado tiende a demorar todo.
Lee la oración de vuelta, ya que no es intuitiva. Brooks descubrió que agregar personas a un proyecto lo va a retrasar todo en grande.
¿Cómo puede ser así? Bueno, cuando sumas a una nueva persona al equipo, esa persona necesita comunicarse y coordinar con todas las demás personas del equipo. Esto no suena como la gran cosa, pero lo es. El nuevo individuo no sabe lo que sucede, así que alguien en el equipo –alguien que hasta la semana pasada estaba haciendo trabajo productivo– tiene que abandonar su trabajo y mostrarle al debutante cómo funciona todo.
Cuanto más grande es el equipo de trabajo, peor funciona. Si el equipo está constituido por una sola persona, no hay problemas de comunicación. Ninguno.
Agrega una segunda persona, y ahora tienes una sola conexión: Adam y Mary tienen que hablarse de vez en cuando.
Como jefe, necesitas diseñar los medios que permitan simplificar los canales de comunicación.
Ahora agrega una tercera persona, digamos, Srinivas, y de repente pasamos de tener una conexión triple, dado que Srinivas tiene que hablar con Adam y con Mary.
Agrega una cuarta persona. Se me están acabando los nombres para ayudarme — Está bien: Britney.
Si la incorporamos, necesitando ella coordinar con todos, ya tienes seis conexiones.
Para los que gustan de las matemáticas, la fórmula es que si tienes una cantidad de personas n en tu equipo, tienes (n2-n)/2 conexiones.
Esta tabla muestra cómo eso puede ser un problema:
Conexiones Personas
1 0
2 1
3 3
4 6
5 10
6 15
7 21
8 28
9 36
10 45
Como puedes ver, los costos de telecomunicaciones empiezan a subir hasta que, en los equipos numerosos, se pasa el tiempo solo coordinando con el otro lo que hay que hacer —y nadie termina haciendo nada. En 2006, Moishe Lettvin, antiguo programador de Microsoft, posteo en un blog una descripción del año que pasó coordinando la lista de ítems que aparecerían en un menú del Windows Vista—el menú utilizado para apagar tu computadora (Chequea moishelettvin.blogspot.com/2006/11/windows-shutdown-crapfest.Html). Lettvin dedujo que 43 personas fueron contratadas para diseñar este menú. ¡Cuarenta y tres!
Según la fórmula de Brooks, eso quiere decir 903 conexiones. Lettvin dice que pasó tanto tiempo en tareas de coordinación que, en 12 meses, produjo menos de 200 líneas de código.
Como jefe, necesitas diseñar los medios para simplificar los canales de comunicación. Elimina las listas de e-mail a toda la compañía—o al menos cobra U$S 1.50 para esa clase de envío. Deja de organizar largas reuniones. Mantén una actitud tal que permita que la gente no se altere por no ser incluida en una reunión, recompensa a las personas que hagan su trabajo y desaprueba a quien se meta en el trabajo del otro.
Y en cada proyecto, designa a una persona que se asegure que exista comunicación, pero solo la necesaria. De otro modo, el equipo empezará a realizar reuniones globales y, francamente, los empleados comenzarán a socializar, charlar de banalidades y discutir acerca de cosas que en realidad no poseen mayor importancia más allá del simple hecho de escucharse hablar.
Creo que este es, probablemente, uno de esos casos en los que el viejo estilo de administrar de los ‘50 era mejor
Aquellas compañías, estilo General Motors, tenían en claro cómo la información debía ser manejada, se organizaban con una reglamentación por la cual se establecía que cada individuo debía desarrollar la actividad que le correspondía.
Cuando comenzaste tu compañía, probablemente hiciste un gran trabajo con la comunicación. Todos se contaban todo. Y a tus clientes les encantaba, porque cuando llamaban para preguntar acerca de sus órdenes de compra, cualquiera sabía dónde estaba. Pero a medida que te expandes, ya no puede informarle a todos acerca de cada orden de compra, por lo que tienes que crear un sistema efectivo para que la gente indicada se entere y nadie más. No sólo por que es confidencial sino porque es una pérdida de tiempo.
Joel Spolsky es el co-fundador y CEO de Fog Creek Software
