Continuación de la nota de la semana pasada
Aspectos esenciales a analizar con el cliente para e diagnóstico y asesoría con el Modelo P.A.L.T. (Variables Psicosociales, Administrativas / Contables, Legales y Técnicas)
Variables | Preguntas esenciales |
| I .PSICOSOCIALES | |
| 1 Comunicaciones | 1. ¿ Qué grado de eficacia de 0 a 5 asigna a las comunicaciones en su negocio familiar? (0=nula, 5=óptima) 2. ¿En qué grado utilizan las tecnologías informáticas? (0=ninguno, 5=óptimamente |
| 2. Toma de decisiones | 1. ¿ Quiénes toman las decisiones más importantes o estratégicas? 2. ¿Cómo es el proceso de toma decisiones (centrado en un líder, democrático por mayoría, por consenso? 3. ¿Qué cambios positivos le interesaría lograr en las mismas? |
| 3. Solución de problemas | 1. ¿ Cómo es el proceso de solución de problemas? 2. ¿Si desea mejorarlo, en qué forma podría lograrse? |
| 4. Liderazgo | 1. ¿Cuál es su principal estilo de liderazgo (y el de los otros directivos)? Marcar los que utiliza habitualmente con una x : Conductor (imparte indicaciones) ( ) Protector (apoya el cumplimiento de tareas y el crecimiento) ( ) Raciona l(dirige mediante preguntas y razonamiento con el subordinado ( ) Creativo (aplica la intuición, humor, emociones) ( ) |
| 5. Poder | 1. ¿Quíén/es tiene/n el poder? 2. ¿Cómo lo ejerce/n? |
| 6. Entusiasmo | ¿ Si existe excitación positiva y entusiasmo ante los desafíos, en cuáles sectores se observa? |
| 7. Delegación | 1. ¿ Hay delegación adecuada en los diversos niveles? 2. ¿Si falta en alguno, en cuál es? |
| 8. Capacitación | 1. ¿ Existen programas de capacitación sistemática? 2. ¿En cuáles niveles? |
| 9. Valores | ¿ Cuál es el orden jerárquico de los Valores imperantes en la organización? ¿Los Valores de la organización son difundidos y conocidos por todos sus integrantes? ¿Dichos Valores son compartidos por esos integrantes? |
| 10. Creencias | ¿Cuáles creencias potencializadoras y cuáles limitantes se detectan? |
| 11. Motivación | 1.¿ Cuáles niveles de Maslow se aplican para motivar al personal ? (subráyelos) (Básicos o económicos, Seguridad, Pertenencia o afecto, Reconocimiento, Autorrealización) 2. ¿Se tiene en cuenta la motivación en la selección de personal? 3. ¿Y en la consideración de los ascensos? |
| 12. Delimitación familia /empresa | ¿ Existe una clara delimitación entre los intereses del grupo familiar y de la empresa? Sí ( ) No ( ) |
| 13. Planificación de la continuidad y retiro del fundador | 1.¿Es necesario en esta etapa pensar en un Plan de Continuidad en la empresa? (aunque siempre conviene disponer de un Plan de contingencias por imprevistos) 2. ¿ Se ha generado un Plan de Continuidad o sucesiòn por escrito y consensuado con los interesados? |
| 14. Otros | Explicitar cuáles |
| II ADMINISTRATIVAS / CONTABLES | |
| 1. Manejo financiero y flujo de caja | 1.¿Se aplican instrumentos de presupuesto y planillas de flujos de caja? 2. ¿Existe asesoría de un contador para ello? |
| 2. Relaciones con los bancos y otras fuentes de crédito | ¿Cómo evaluaría las relaciones con los bancos y otras fuentes de crédito? |
| 3. Gestión del personal | 1. ¿Existe un área de Relaciones Humanas? 2. ¿Existen procedimientos profesionalizados para el reclutamiento del personal? 3. ¿Existen programas de desreclutamiento? 4. ¿Es parte de las tareas del área de RRHH el tema de la carrera del personal en la organización? |
| 4. Organigrama y descripción de funciones | 1. ¿ Se cuenta con un organigrama actualizado que corresponde a la realidad y se aplica ? 2.¿Existe un manual de funciones que corresponde a la realidad y se aplica? |
| 5. Retribuciones | 1. ¿ Se aplican criterios racionales de retribuciones, vinculados con la productividad y antigüedad? 2. ¿Se aplican en la misma forma para familiares y no familiares? |
| 6. Plan de Negocios | 1. ¿Se implementa un Plan de Negocios actualizado y disponible para todos los interesados? 2. ¿Dicho Plan incluye la Misión y la Visión actualizadas? |
| 7. Auditoría | 1. ¿ Hay un sistema de auditoría interna? 2. ¿Si es así, cómo se aprecia su efectividad? 3. ¿Hay un sistema de auditoría externa? 4. ¿Si es así, cómo se aprecia su efectividad? |
| 8. Análisis FODA | ¿Qué resultados arroja un análisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas del negocio?- |
| 7. Otros | Explicitar cuáles |
| III. LEGALES | |
| 1. Tipo de sociedad | ¿El tipo de sociedad es apropiado a los requerimientos actuales y futuros del negocio? |
| 2.Aspectos patrimoniales y accionarios | ¿ Cuál es la situaciòn patrimonial y accionaria? |
| 3. Divorcios, sucesiones | ¿ Existen divorcios o sucesiones que impactan desfavorablemente en la organizaciòn? |
| 4. Leyes y juicios laborales | 1.¿ Se cuenta con asesoramiento profesional adecuado para la aplicación de las leyes, el manejo de juicios y las relaciones con los sindicatos? 2. ¿Cómo considera el número de juicios laborales que tuvo durante los últimos 5 años (pocos, intermedio, muchos? 3. ¿La tendencia es a ganar o a perder esos juicios? |
| 5. Grado de conflictividad de la organización | ¿Cómo evalúa el grado de conflictividad de su organización (bajo, mediano, alto)? |
| 6. Patentes y marcas | ¿Si existen productos o servicios que requieran registro de patentes o marcas, existe una política que se sigue para los mismos? |
| 7. Otros temas legales | Explicitar si existen y en qué consisten |
| IV. TECNICAS | |
| 1. Layout | 1. ¿Le parece eficaz el layout o distribución interna de equipamiento y procesos? |
| 2.Procesos productivos | ¿Los procesos productivos son eficaces y actualizados tecnológicamente? |
| 3. Relaciones con proveedores | ¿ Cómo podra definir las relaciones con los proveedores? |
| 4. Importación y exportación | ¿La importación o exportación integran o podrian integrar las actividades de la organización y con cuáles resultados? |
| 4. Mantenimiento | ¿El mantenimiento es adecuado? |
| 5. Stocks | ¿ Existe un control adecuado de los stocks? |
| 6. Distribución y logística | ¿ Cómo describiría los procesos de distribuciòn y logística? |
| 7. Otros | Explicitar cuáles |
NOTA: Pueden añadirse:
– Correlaciones entre los modelos PALT y FODA;
– Diagnóstico de la situación (Estado Actual); Elaboración del Plan de Mejora (Estados Deseados): objetivos, cómo cumplirlos, quiénes lo harán, en qué plazos, con cuáles recursos), evaluación.
– Aplicación del Modelo de Excelencia para empresas.
Preguntas frecuentes que formulan los emprendedores o empresarios familiares… y sus respuestas posibles
PREGUNTAS ?????????????????????????????????????????????? | RESPUESTAS POSIBLES !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! |
| 1. ¿Conviene que trabaje con mi pareja? | Sí, mientras: compartan los Valores (lo que estiman para dedicar su tiempo, dinero y energía), se comuniquen efectivamente y tomen decisiones conjuntas, diferencien y describan sus funciones (aunque se reemplacen temporalmente en forma flexible si es necesario) |
| 2. ¿En qué me baso para incluir hijos y otros familiares en la firma? | Consultar el trabajo sobre “Criterios para decidir el ingreso de familiares y la continuidad”(incluye la elección de posibles sucesores) Es esencial el tipo de relación previa con los posibles ingresantes. Y el acuerdo debe ser Ganar-Ganar. Si la intención es ayudar a un pariente desempleado o con problemas económicos, si no está capacitado o su personalidad no es afín, es preferible recomendarlo para otro trabajo o hacerle un préstamo o donación. |
| 3. ¿Es recomendable que yo como padre o madre capacite a nuestros hijos? | En general a los fundadores les gusta hacer, no enseñar. Además al superponer dos roles (el de progenitor y de jefe o instructor) suelen surgir conflictos por la historia familiar. En general es preferible que se capaciten y formen previamente fuera del negocio y luego, si les atrae, ingresen. O bien si son jóvenes y sin experiencia, designar a otra persona de la firma para formarlos. La secuencia para formar equipos de trabajo es: 1.Seleccione, 2. Capacite (preferentemente otra persona si es un pariente), 3 Delegue, 4 Supervise, 5 Retenga (es poco conveniente invertir todo este proceso si abandona la empresa). En la Selección es fundamental explorar cuáles son las motivaciones del ingresante |
| 4. ¿Es bueno que un hijo trabaje con nosotros mientras está siguiendo una carrera? | Si organiza bien su tiempo para ambos roles no habría problema, pero depende de la carrera. Algunas, como Medicina o Ingeniería Química requieren mucha dedicación. También es preferible que su carrera coincida con el rubro del negocio, así se va entrenando. Estudios como los de Derecho o Administración pueden cursarse paralelamente con una dedicación a la firma, estimado los tiempo. |
| 5. ¿Puedo darle trabajo a familiares de la generación que me precede, como padres o tíos? | Siendo Ud, el propietario, le corresponde el rol de jefe de ellos, desde luego con el debido respeto, lo cual debe ser bien aclarado previamente. |
| 6. ¿Cómo puede resultar que un familiar mío trabaje pero sólo provisoriamente conmigo? (hijo en vacaciones, esposa como reemplazante, padre o madre en algo puntual y temporario) | Puede ser viable pero es imprescindible clarificar ne forma muy precisa el tipo de “contrato”: funciones, horarios, remuneración, duración, a quién reportan, etc. |
| 7. ¿Qué está primero, la empresa o la familia? | Ambas instituciones merecen respeto y apoyo, pero las decisiones a tomar deben priorizar a la firma, porque si se pone en riesgo para complacer a parientes, el modelo será Perder-Perder.Los Valores esenciales de un negocio son la rentabilidad y productividad, los de la familia, el afecto y protección, pero hay otras opciones para satisfacer a estos últimos si no los familiares no armonizan con le organización. |
| 8. ¿Cuáles son mis opciones en cuanto a la continuidad en caso de que me retire o reduzca mi participación? | 1. Elegir a uno (o más de uno en casos especiales) de los hijos como sucesor, o eventualmente a un yerno o nuera (siempre que reúnan las condiciones parar ello) La formación del sucesor lleva entre 3 y 10 años 2. Seguir como propietario designando un gerente general como sucesor para la gestión 3. Vender la empresa (funcionando o no) |
| 9. ¿Qué hago con mi tiempo si me retiro? | Para prevenir un vacío existencial, puede mantener algún rol que no sea de liderazgo, como el de asesor, relaciones con instituciones, etc. Es necesario explorar otros posibles roles del fundador , como actividades benéficas, redacción de libros, hobbies, inserción en política, docencia, etc. Necesita aplicar sus talentos, si sólo planea diversiones, en general sufrirá por la falta de exigencias |
| 10. ¿Cuáles serán mis fuentes de ingresos luego de retirarme? | Existen varias opciones posibles que deben ser convenidas previamente con quien le sucede en la gestión, ya sean familiares o externos: quedar como socio capitalista, vender las acciones, percibir alquileres, etc. Esto debe consensuarse con su pareja. |
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE EMPRESAS FAMILIARES
Sacate todas tus dudas. El Lic.. Víctor Kertesz responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: [email protected] Asunto: EMPRESA FAMILIAR
Dr. Roberto Kertesz: Médico psiquiatra y Doctor en Medicina, de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Es Fundador y Director del Instituto Privado de Psicología Médica (Ippem) y Rector de la Universidad de Flores (UFLO). Es fundador y Director general del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (Inaref), afiliado a la Universidad de Flores. Introdujo el Análisis Transaccional, la terapia multimodal y el manejo del stress en Latinoamérica y España. Además de su labor como terapeuta, asesora a empresarios familiares en los aspectos psicosociales, en especial en manejo de conflictos, aspectos sucesorios, liderazgo y la generación de procesos que permitan una armónica convivencia entre los sistemas familiares y empresarios. Ha sido consultor y capacitador en Ford Motor Argentina, Renaul, Ciba Geigy, Astilleros Domecq, Siemens, IDEA, Harteneck y López, Cyanamid y diversos gobiernos latinoamercianos (Colombia, Panamá y Venezuela). En su carrera docente, fue Profesor Titular de Psicología laboral en la Universidad de La Plata y del Doctorado de Psicología en la Universidad John F. Kennedy. También docente en otras Universidades (Católica Argentina, del Salvador y Museo Social). Ha escrito más de 30 libros, entre las cuáles se incluye el Manual para la Empresa Familiar.
Lic. Víctor Kertesz: Es Licenciado en Administración y Contador Público Nacional, de la Universidad de Buenos Aires. Ha desarrollado su carrera laboral en empresas y organizaciones como Banco de Boston, Banelco, Impsat, Telefónica, Movicom y Universidad de Flores, entre otras, en áreas de Marketing y desarrollo comercial. Además es consultor y capacitador de Pymes y emprendedores en gestión general, marketing y administración. Es Coordinador del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (Inaref), afiliado a la Universidad de Flores, y fundador del portal Emprebiz.com, para emprendedores y de Mejorcocinamos.com, para el sector gastronómico. También se desempeña como docente universitario y es coautor de diversas publicaciones, entre las que se encuentra el Manual para la Empresa Familiar
