Cuando los entornos son tubulentos y cambiantes, y cuando algunos vientos de amenazas aparecen con mayor recurrencia, es esencial contar con una planificación estratégica diseñada a medida de cada empresa.
Dependiendo el cierre fiscal de cada compañía, el último trimestre del año suele ser ideal para encarar la tarea de relevar la medición de objetivos del periodo en curso, y de plasmar en concreto las metas y objetivos del siguiente.
Aquí van cinco fases esenciales para que puedas desarrollar la planificación estratégica con minuciosidad y profundidad.
Se trata de un proceso activo que debe comenzar mucho tiempo antes que el cierre del calendario anual, para tener el tiempo suficiente de análisis, verificación, introducirle ajustes, cambios y variables, cotejar desvíos y, finalmente, validarlo e implementarlo. Y allí comienza nuevamente el círculo virtuoso para tener éxito en la tarea.
El primer paso es hacerlo importante. Más allá de la necesidad y obligatoriedad de cumplir con pasos corporativos e indicadores de gestión, el proceso de la planificación estratégica de todo tipo de empresas -desde un negocio unipersonal, pasando por la venta de servicios, hasta las grandes compañías- necesita del involucramiento y participación activa de todos los actores. Es frecuente que algunos sectores son dejados de lado, y allí se produce otro pequeño cimbronazo interno que corroe y deteriora la comunicación interna y el espíritu de equipo.
Luego, en segundo lugar, hay que sistematizar la planificación. Diseñe un calendario de, por lo menos, seis encuentros extensos, aislados de lo cotidiano como una forma de enfocarse exclusivamente en este diseño estratégico. Recorrer este camino paso a paso es el mejor reaseguro que el resultado final estará ajustado a un consenso de la mayoría de los que deben validarlo antes de la implementación, y que contendrá el suficiente espacio de análisis, recolección y volcado de información, y plasmar en variables tangibles y realistas lo proyectado para el año que viene.
Socializar y compartir los resultados parciales, es la tercera clave. De esta forma, la organización en su conjunto podrá conocer detalles del paso a paso, dependiendo aquí de los accesos a la información que necesita abrirse. Estas políticas cambian de acuerdo a las modalidades empresarias, por lo que deberá definir desde el principio la secuencia, qué, cómo y quiénes compartirán; por qué canales internos; cómo tomarán reaseguro de la confidencialidad inherente a una estrategia de negocios; y de qué forma medirán el impacto con indicadores tangibles; a la vez que presta atención también a los intangibles, como percepciones, aportes informales y conversaciones de distinto tipo alrededor de este proyecto.
Cuarto: facilite el proceso. Si bien muchas empresas tienden a delegar esta tarea en el área de gestión, management o finanzas, e independientemente de la propia planificación que deberá realizar cada sector previamente a este “big plan” de toda la empresa, es imprescindible que haya una figura representativa y entrenado en dinámicas grupales, coaching, Neuro coaching y conocimientos amplios del mundo empresarial, para guiar el proceso. Este rol puede ser tercerizado en un profesional entrenado y con credenciales que lo avalen. El simple hecho de trabajar en cultura organizacional o un financiero -por ejemplo- no necesariamente cumplirá eficazmente el rol de facilitador; al igual que dentro de las estructuras de los negocios, no todas las personas -por más empáticas que sean- se constituirían en la figura apropiada para la tarea. Busque un profesional con mucha experiencia, que combine la dosis apropiada de manejo de información dura y habilidades blandas, y, a la vez, sea un continuo motivador en todos los niveles.
Finalmente, como quinto paso, necesita incorporar todo el tiempo dinámicas nuevas y participativas; puntos de inflexión que distiendan el trabajo duro, y alinear con lo emocional, las experiencias, la visión de conjunto nutrida de las individualidades, para llevar con éxito este proceso. Nada más aburrido que hacer muchos encuentros con sensación de tener que cumplir un plazo o una tarea. Y mucho mejor es lograrlo con metodologías entretenidas que, en su correcta aplicación, serán disparadores positivos para el gran plan estratégico que se está diseñando.
Quedarán luego las fases de validaciones internas -por ejemplo, ante un directorio, socios o accionistas-, y la implementación efectiva de manera contundente.
Me permito sugerir que no hagan los anuncios del plan estratégico después del plato principal de la cena de fin de año: le resta relevancia y el equipo lo percibirá como “una decoración más. Genere algo de impacto, que involucre a todos, que movilice de raíz al capital humano con que cuenta; que produzca un impacto positivo cerrando el ciclo del año, y que sea el impulso que necesitan para seguir creciendo.
Si su empresa necesita recomendaciones personalizadas, pueden contactarme con su caso en: www.danielcolombo.com y con mucho gusto accederán a un feedback de orientación.
