¿Ofrece su empresa algo verdaderamente nuevo, o sólo me jora un poco lo que ya hay en el mercado? ¿Está alineada con los valores de sus clientes?
El experto en liderazgo James Champy, presidente de la consultora Perot Systems, sostiene que para inspirar a la gente y ganar su lealtad, una compañía debe vender productos y servicios originales que las personas realmente deseen.
El creador del concepto de reingeniería de procesos, junto con Michael Hamer, resume la idea expuesta en su último libro, Inspire! Why Customers Come Back (FT Press , 2009), sobre cómo la creciente complejidad de la demanda obliga a las compañías a acercarse a los consumidores para diseñar ofertas genuinas .
Usted dice que el mercado está experimentando un cambio sísmico, que la relación comprador-vendedor se está invirtiendo. ¿A qué se refiere?
Los compradores de hoy, por lo general creen que saben más sobre un producto o servicio que la persona que está tratando de vendérselos. Esto tiene su origen en la cantidad de información disponible en Internet y en las comunidades de consumidores que siguen de cerca determinadas marcas. Las organizaciones perdieron el control de su imagen.
La gente tiene sus propias opiniones sobre los productos y servicios de las empresas, y resulta más difícil influir en sus elecciones con una simple campaña de marketing.
No creo que la mayoría de las grandes compañías entiendan este cambio. O, si llegan a entenderlo, no saben bien qué hacer. Me parece que eso tiene que ver con que sus ejecutivos no están acostumbrados a estar tan cerca del consumidor. El número uno de Campbell Soup, Doug Conant, es una excepción. Él se ha ocupado de acercarse a la gente para revitalizar la compañía.
Lamentablemente, parece que no hay bastantes individuos que emprendan un negocio con el deseo de crear productos y servicios que las personas realmente quieran.
Por ejemplo, me asombra lo poco que hablan las automotrices de Detroit, a diferencia de sus rivales japonesas, acerca de fabricar autos que enamoren a los clientes. Si GM y Chrysler inspiraran esa clase de sentimientos con sus BMW, sus Saab o sus Volvo, conseguirían algunos resultados positivos. De otro modo, seguirán siendo los perdedores del mercado.
En el contexto económico actual, ¿cómo hacen las compañías para ganar la lealtad de la gente?
Las empresas que inspiran a sus clientes tienen una característica en común: todo lo que hacen es motorizado por la conexión entre los valores corporativos y los valores de sus clientes. Algunas se ganan la lealtad de la gente haciendo hincapié en las cuestiones ambientales, y otras con la honestidad o la pasión de los integrantes de la compañía por el producto o servicio que ofrecen.
Por ejemplo, la gente de Honest Tea valora la buena salud, y cree en el trato honesto con proveedores y clientes en términos del etiquetado de sus productos orgánicos. Su negocio es coherente con sus convicciones y valores. Las empresas pueden inspirar la lealtad de los clientes conectándose con sus valores. Pero, por supuesto, es fundamental que al hacerlo sean auténticas y que realmente también posean esos valores. No tendrán éxito si lo fingen.
¿Está diciendo que los valores no siguen al producto, sino que éste sigue a los valores?
Exacto. El producto tiene que ser fiel a los valores de la compañía. Dicho sea de paso, esos valores no siempre se relacionan con el propósito elevado que tienen algunas organizaciones. La gente de Big Green Egg (empresa que vende parrillas de cerámica portátiles basadas en un diseño japonés milenario) es apasionada por la buena cocina. Y su producto cumple con ese objetivo.
Nuevamente, los valores no siempre tienen que ser elevados. Por ejemplo, Puma ofrece un estilo moderno, una buena colección de valores básicos en mi opinión, que apelan a los valores de muchas personas jóvenes, y de otras mayores que quieren estar a la moda. Por lo tanto, ésta también es una forma de venta basada en los valores.
¿No cree que muchas compañías empiezan con esa clase de pasión? Por ejemplo, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, quería que los viajes fueran accesibles para todos y construyó su empresa en torno de ese objetivo.
Sí, y creo que Southwest sigue siendo fiel a esos valores, aunque se ha visto empañada por temas relacionados con la seguridad. Ése es un buen ejemplo de lo delicada que es una propuesta basada en los valores; si se mancha, uno se ve en problemas.
En el caso de Campbell Soup, por otro lado, hizo falta un nuevo presidente ejecutivo para que la compañía retomara el rumbo perdido. Ahora, la firma tiene una verdadera estrategia apoyada en la salud, la conveniencia y la calidad.
Así pasa muchas veces.
Un nuevo líder debe reconocer el poder de la marca y ser lo bastante fuerte y competente para que la compañía vuelva a su posición de prominencia.
Smith & Wesson es otro ejemplo. Fue el mejor y el más grande fabricante de pistolas de los Estados Unidos; sin embargo, perdió su posición dominante, y durante años no pudo recuperarla. Estuvo a punto de desaparecer. Pero llegó un presidente ejecutivo que entendía la marca y sabía cómo actuar.
Con el tiempo, los productos y servicios de las empresas que sean incapaces de inspirar la lealtad de sus clientes se convertirán en commodities.
Y las organizaciones sentirán que las personas les compran por una cuestión de precio, porque no distinguen el valor de lo que ofrecen.
El mercado se ha puesto difícil para las firmas que venden servicios profesionales. ¿Cómo deberían abordar el negocio?
En principio, tendrían que reconocer que el mercado no sólo es difícil porque ha habido un colapso financiero. Eso empeoró las condiciones existentes, pero no es la única razón.
Una causa subyacente en muchas industrias es el exceso de capacidad, que se acentuó debido a los créditos blandos. Por ejemplo, ahora tengo tres locales de Home Depot a menos de 20 minutos de mi casa. ¿Quién necesita tantos Home Depots? Pero el dinero era barato para financiar el inventario, y ése fue el resultado.
Esto es algo cíclico, por supuesto. En los años ’60, Jay Forrester lo denominó “dinámica industrial”, y Edward Roberts continuó con ese trabajo en el MIT para desarrollar técnicas que permitieran pronosticar el exceso de capacidad cíclica que vemos ahora.
Segundo, el mundo entero está aprendiendo a producir más con menos, ya sea por elección o por la fuerza de la competencia. Si las automotrices de Detroit consiguen sobrevivir, no usarán tanta mano de obra como antes para fabricar sus vehículos.
Hemos venido ajustando la eficiencia por un largo período, y creo que en el último par de años se ha dado otro salto significativo en este sentido. Por lo tanto, yo aconsejaría que los consultores presionen a sus clientes para asegurarse de que están consiguiendo los mayores niveles posibles de eficiencia.
A la larga, la competencia requerirá que nos volvamos fabricantes de bajo costo. Entonces habrá que crear valor sobre eso. En la actualidad, es necesario ser extremadamente eficiente y reinvertir las ganancias obtenidas en el producto o servicio para ofrecer, incluso, más valor.
La receta es simple. Si hoy estuviéramos diseñando una consultora, se vería como una combinación de costo y valor. Como dijo Tom Peters, uno no puede “achicarse para alcanzar la grandeza”.
Hay que hacer las dos cosas al mismo tiempo: ofrecer más, pero aprender a hacerlo con menos.
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Fuente: Revista Gestión
