Ocupar por primera vez un puesto directivo con un equipo a cargo es todo un desafío. No es sencillo ser un líder primerizo, por eso esta guía puede resultar de mucha utilidad.
Ocupar por primera vez un puesto directivo con un equipo a cargo puede representar un reto por la falta de experiencia. Las dudas sobre cómo dar las instrucciones y que sean acatadas a través de una comunicación efectiva pueden volver lenta la adaptación del grupo de trabajo al nuevo líder.
Es lo que le sucedió a Esteban Hernández. Empezó a trabajar en la empresa de helados Moyo, donde a los cinco meses fue ascendido al puesto de gerente, antes que sus compañeros con mayor antigüedad. “Era una plantilla de 12 personas la que tenía que dirigir. Fue apresurado (el ascenso) y mi capacitación muy pronta, porque era necesario un nuevo gerente en esa tienda. Llegó un momento en el que tenía bastante estrés porque era mi responsabilidad hacer los horarios de los colaboradores, inventarios, ir a juntas con el corporativo, capacitar a los de nuevo ingreso…”, comenta Hernández.
Al final, el corporativo, tras hablarlo con Hernández, lo incorporó a una sucursal más pequeña con una plantilla de cinco personas, para que su adaptación fuera más efectiva y sin contratiempos. “La primer dificultad que tuve fue enseñarle a los chicos la calidad de servicio. Eso fue lo que hizo que a mí me reconocieran y me ascendieran. Fue difícil poderles comunicar y contagiar el gusto por el trabajo”, explica.
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Posteriormente, logró dar instrucciones personalizadas, aprovechando que su equipo de trabajo era pequeño. Y siempre dejando claro los objetivos por alcanzar.
Estas solicitudes se deben realizar bajo el modelo SMART, dice Emilio Torres, especialista en modelos Company Way, de innovación y mejora continua, y creador de la consultora Comunidad Deho. Estas siglas en inglés quieren decir que cuando se presenta un objetivo, este debe ser específico, medible, alcanzable, orientado a resultados y con una fecha límite de ejecución.
Pero además, la realización de este modelo debe ir acompañada de una manera de personalización al equipo. Si son pocos colaboradores en el área al que se incorpora el nuevo líder, se podría realizar una plática uno a uno para conocer a la persona. Si el sector en el que se desarrolla es formal, podría ser en una sala de juntas la reunión. “Se debe conocer la historia de la persona y cómo reacciona ante diversas situaciones”, recomienda Pavel Lau Castro, fundador de Grupo Re, consultora de desarrollo organizacional.
Si el equipo que se va a dirigir es muy grande, se deben identificar las piezas clave y tener la conversación con ellos. A través de este conocimiento, se pueden reconocer tres tipos de perfiles de colaboradores y así idear un plan en el que cada uno funcione en un área dependiendo su forma de actuar. Pavel Lau Castro sugiere hacer tres grupos con estos perfiles: quienes actúan antes de pensar pueden orientarse a la resolución de conflictos urgentes; quienes primero piensan, a la elaboración de estrategias y, finalmente, aquellos que antes que todo sienten, en negociaciones. Mientras se establecen estos papeles, que no debe tomar más de dos días de adaptación, recomienda no dar ninguna orden.
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Ambos especialistas recomiendan la interacción constante con el equipo de trabajo. Para ello, se pueden realizar preguntas informales sobre la forma de laborar y cómo se sienten ante su nueva incorporación como líder. “Se debe usar su mismo lenguaje en la conversación. Preguntar y no dar órdenes sin haber escuchado”, dice Emilio Torres.
El tipo de dirección también depende de la edad promedio del equipo. “Si son jóvenes, se lleva a cabo un nuevo tipo de liderazgo en el que son más importantes las habilidades sociales. Ellos ya no quieren ver una figura autoritaria como líder, necesitan a alguien más accesible”, señala Castro.
Para no dar una imagen de jefe rígido, pero también mantener un equilibrio para que acaten las instrucciones una fórmula es realizar una lluvia de ideas con todos los colaboradores. “Para que el equipo se sienta integrado a la toma de decisiones, aunque la instrucción a tomar ya esté establecida. Así quien dirige también tiene oportunidad de mejorar su propuesta”, aconseja Lau Castro.
Emilio Torres agrega que es conveniente usar un liderazgo situacional, es decir, dar órdenes de acuerdo a la situación, vistiéndolas de recomendaciones.
