Personaliza o perece

Eso era antes. Esto es ahora. Hoy y mañana, existen sólo dos formas en las cuales las organizaciones pueden construir una competitividad sustentable: o explotan las imperfecciones del mercado, o las imperfecciones del hombre -innovación desde el lado de la oferta o del de la demanda, respectivamente. La anterior estrategia implica practicar innovación racional, creando modelos de negocios únicos, mientras que la última construye innovación emocional a fin de crear estados de ánimo que atrapen a los clientes. Las empresas modelo son diseñadoras, o parte de redes creadoras de valor. Piensen en Zara, Dell o IKEA. Los competidores de estados anímicos son proveedores de experiencias. Vean a Virgin, Gucci y BMW. La innovación racional está mayormente dirigida hacia el nicho del extremo más bajo de la doble economía, mientras que la innovación emocional hace gran parte de la diferencia dentro del grupo del extremo alto. Aquellas organizaciones que se hallen en el medio se extinguirán.

Para poder ejecutar y reinventar su receta, las organizaciones deben dar rienda suelta al potencial creativo de la organización a través de:

La mayoría de las compañías han pasado los últimos 20 años personalizando en masa en relación a sus consumidores. Durante los próximos 20 años las compañías inteligentes pondrán mucho tiempo y empeño en personalizar en masa también el trato con sus empleados. De hecho, algunos ya han estado haciendo su tarea. En la excéntrica y altamente exitosa compañía brasilera Semco, a cargo del independiente Ricardo Semler, existen más de 10 formas diferentes de cobrar el salario – en un rango que va desde salario fijo a participación accionaria, regalías y sistema de primas, y todas ellas pueden combinarse de varias maneras. La compañía usa horas de trabajo flexibles. Los empleados evalúan a sus jefes. Semler también ha establecido un sistema de participación de las ganancias e insiste en que los reportes financieros sean publicados internamente, así todos pueden ver como le está yendo a la compañía. En Semco la renovación del personal es cercana al 1 por ciento.

Todo puede ser personalizado, todo desde los muebles de oficina a los incentivos. La mayoría de las compañías saben esto. Algunas organizaciones están efectivamente tomando acciones al respecto. En IBM y Sun Microsystems entre el 40% y el 50% del personal ya realiza su trabajo en forma remota. Pero el cambio es lento. ¿Por qué la mayoría de las empresas diseñan planes de compensación sólo para aquellos que viven para trabajar y no para la absoluta mayoría de gente que trabaja para vivir? Para mucha gente, un par de días en casa con los niños cuando tienen gripe puede valer mucho más que un nuevo auto de la compañía más bonito. ¿Por qué la mayoría de las corporaciones definen la excelencia sólo para aquellos en la cima? ¿Debería una compañía, donde aquellos que enfrentan el momento de la verdad diariamente no tienen un standard ante el cual medir su grandeza, realmente esperar ser exitosa? La individualización es la clave para el liderazgo efectivo de personas.

No todo debe ser personalizado, sin embargo. Ganar el gran juego de atracciones global no es solo una cuestión de completa flexibilidad. Las empresas también necesitan arreglar un gran número de cosas. Si tratas de ser todo para todos en la fuerza de trabajo, probablemente no signifiques tanto para ninguno. Si eres distinto en lo que ofreces a los talentos y les dices lo que esperas de ellos, tu empresa se transformará en auto-seleccionadora. Flexibilidad total significa que cualquiera es un potencial visitante, incluso aquellos con quienes no quieres pasar tiempo. La estandarización y la personalización deben co-existir.