Nos encontramos en un mundo dominado por los mercados. Para entender a las organizaciones es necesario entender este mercado, cómo funcionan los negocios, y el contexto social a su alrededor.
El Dr. Jonas Ridderstrale forma parte de la vanguardia de la nueva generación europea de gurús de los negocios. Su visión fresca e imaginativa sobre el funcionamiento de la economía en la actual Sociedad de la Información, ha convertido a sus libros, escritos en colaboración con su colega Kjell A. Nordström, en bestsellers internacionales. También son considerados material de lectura inspirador para quienes buscan comprender cómo se conforma el actual mundo de los negocios, y cómo ser exitoso en él.
Su primer libro, "Funky Business" propuso -allá por el año 1999- que "el talento hace bailar al capital". Su nuevo libro "Funky Business Forever" amplía y actualiza esta idea y plantea: "Cómo disfrutar del capitalismo". LEARNING REVIEW comenzó la entrevista preguntando:
¿De qué se trata esta forma funky de hacer negocios?
JR: Las corporaciones y los individuos funky crean monopolios en el espacio o el tiempo. Identifican las imperfecciones y las aprovechan. Los verdaderos emprendedores no aceptan imitaciones, ni limitaciones. Copiar a otros, en algún otro momento puede haber asegurado la supervivencia, siempre mientras la demanda superara a la oferta, y el mundo de los negocios fuera local y normal, con una clase media floreciente, mercados masivos, estandarización, seguridad y estabilidad.
Eso era antes. Esto es ahora. Hoy y mañana, existen sólo dos formas en las cuales las organizaciones pueden construir una competitividad sustentable: o explotan las imperfecciones del mercado, o las imperfecciones del hombre -innovación desde el lado de la oferta o del de la demanda, respectivamente. La anterior estrategia implica practicar innovación racional, creando modelos de negocios únicos, mientras que la última construye innovación emocional a fin de crear estados de ánimo que atrapen a los clientes. Las empresas modelo son diseñadoras, o parte de redes creadoras de valor. Piensen en Zara, Dell o IKEA. Los competidores de estados anímicos son proveedores de experiencias. Vean a Virgin, Gucci y BMW. La innovación racional está mayormente dirigida hacia el nicho del extremo más bajo de la doble economía, mientras que la innovación emocional hace gran parte de la diferencia dentro del grupo del extremo alto. Aquellas organizaciones que se hallen en el medio se extinguirán.
Para poder ejecutar y reinventar su receta, las organizaciones deben dar rienda suelta al potencial creativo de la organización a través de:
* Implementar una religión corporativa que atraiga e inspire a personas sorprendentemente talentosas, a utilizar de lleno también su capital psicológico y social;
* Desarrollar una perspectiva basada en diversidad intelectual;
* Apegarse a su propósito medular para canalizar la dirección del conocimiento, la creación y la innovación;
* Diseñar un proceso-plataforma que habilite el diálogo transversal en la organización;
* Agruparse con partners para dominar su territorio;
* Mostrar persistencia en innovación al tomar medidas que aseguren la tolerancia a los errores y la confianza;
* Ser 100% apasionados por lo que hacen y para quienes lo hacen.
La Gestión de Personas en el nuevo paradigma
Una de sus afirmaciones es que hoy en día el individualismo está ante todo. Y este es uno de los grandes temas respecto de los Recursos Humanos en las organizaciones, las personas y su valor particular. ¿Están las organizaciones realmente cuidando mejor a su gente, y comprendiendo la necesidad de innovar y cambiar a la par de esta evolución cultural?
JR: Sí y no. Probablemente la sorpresa más grande es que tantos parezcan estar sorprendidos por lo que está sucediendo. Cuando la gente haya ganado libertad, hará elecciones y se moverá de organización en organización. Esto implica que tú como líder, y tu organización, son jugadores en un gran juego global de atracciones. Tendrás que cortejarlos. El cortejo comienza tratando de entender qué los hace funcionar. Diferimos. Las cosas diferentes nos enojan, entristecen o alegran. Los seres humanos no son bienes a granel. Entonces, lo que se ofrezca va a tener que diferir. Personaliza o perece.
La mayoría de las compañías han pasado los últimos 20 años personalizando en masa en relación a sus consumidores. Durante los próximos 20 años las compañías inteligentes pondrán mucho tiempo y empeño en personalizar en masa también el trato con sus empleados. De hecho, algunos ya han estado haciendo su tarea. En la excéntrica y altamente exitosa compañía brasilera Semco, a cargo del independiente Ricardo Semler, existen más de 10 formas diferentes de cobrar el salario – en un rango que va desde salario fijo a participación accionaria, regalías y sistema de primas, y todas ellas pueden combinarse de varias maneras. La compañía usa horas de trabajo flexibles. Los empleados evalúan a sus jefes. Semler también ha establecido un sistema de participación de las ganancias e insiste en que los reportes financieros sean publicados internamente, así todos pueden ver como le está yendo a la compañía. En Semco la renovación del personal es cercana al 1 por ciento.
Todo puede ser personalizado, todo desde los muebles de oficina a los incentivos. La mayoría de las compañías saben esto. Algunas organizaciones están efectivamente tomando acciones al respecto. En IBM y Sun Microsystems entre el 40% y el 50% del personal ya realiza su trabajo en forma remota. Pero el cambio es lento. ¿Por qué la mayoría de las empresas diseñan planes de compensación sólo para aquellos que viven para trabajar y no para la absoluta mayoría de gente que trabaja para vivir? Para mucha gente, un par de días en casa con los niños cuando tienen gripe puede valer mucho más que un nuevo auto de la compañía más bonito. ¿Por qué la mayoría de las corporaciones definen la excelencia sólo para aquellos en la cima? ¿Debería una compañía, donde aquellos que enfrentan el momento de la verdad diariamente no tienen un standard ante el cual medir su grandeza, realmente esperar ser exitosa? La individualización es la clave para el liderazgo efectivo de personas.
No todo debe ser personalizado, sin embargo. Ganar el gran juego de atracciones global no es solo una cuestión de completa flexibilidad. Las empresas también necesitan arreglar un gran número de cosas. Si tratas de ser todo para todos en la fuerza de trabajo, probablemente no signifiques tanto para ninguno. Si eres distinto en lo que ofreces a los talentos y les dices lo que esperas de ellos, tu empresa se transformará en auto-seleccionadora. Flexibilidad total significa que cualquiera es un potencial visitante, incluso aquellos con quienes no quieres pasar tiempo. La estandarización y la personalización deben co-existir.
La gente es tribal. Tanto los talentos como los consumidores buscarán organizaciones que puedan proveerles significado. Si estás buscando participación, piensa en bio. Un creciente número de comunidades competitivas son biográficas, conformadas por personas que creen tener algo en común. Las pocas cosas que se comparten dentro de la tribu organizacional se abren a la diversidad y la variación.
Jonas Ridderstrale forma parte de la nueva generación de gurúes
europeos de los negocios y el management. Junto a su colega Kjell A.
Nordstrom editó los exitosos libros Funky Business y Karaoke
Capitalism.
Ridderstrale
tiene un MBA y un PHD en “International Business” y fue reconocido como
el joven académico más sobresaliente del año de Suecia. Jonas es uno de
los consultores más buscados por las grandes corporaciones
multinacionales y suele ser un orador de lujo en los principales
encuentros del businessworld.
fuente: Learning Review