Casi todos los intentos de brainstorming están condenados a fracasar. Para generar mejores ideas, y aumentar las posibilidades de que su organización las lleve a la práctica, empiece por formular mejores preguntas.
Las compañías funcionan a base de buenas ideas. Desde los grupos de investigación y desarrollo, que buscan productos nuevos e innovadores, hasta los equipos operativos a la hora de probar mejoras en los procesos de ahorro de tiempo, pasando por los presidentes ejecutivos cada vez que quieren aprovechar una oportunidad de crecimiento, todos aspiran a generar ideas mejores y más creativas en los equipos que integran y dirigen. Pero todos ellos sufren cuando tratan de encontrarlas mediante las sesiones tradicionales de brainstorming. La escena es familiar: un conjunto de personas, con frecuencia elegidas por razones políticas, escuchan pasivamente mientras un moderador (a menudo alguien de afuera de la empresa que sabe poco de su negocio) les reclama: “¡Sean creativos!”; “¡Piensen de manera novedosa!”.
Y les recuerda alegremente: “¡No hay ideas malas!”.
¿El resultado? Un porcentaje de asistentes se limita a poner cara de piedra, otros contribuyen esporádicamente y unos pocos dominan la sesión a viva voz con sus ideas favoritas.
Las ideas —algunas intrigantes, muchas ridículas— surgen en forma azarosa; pero como la sesión carece de estructura, pocas reflexiones se generan en torno de ellas. Al finalizar, el grupo se dispersa con una vaga noción de lo que ocurrirá después, si es que ocurre algo. “Ahora podemos volver a nuestro verdadero trabajo”, susurran varios.
Pero no tiene por qué ser así. En la última década hemos guiado u observado unos 200 proyectos en más de 150 compañías; esa experiencia nos ayudó a desarrollar un método práctico que captura la energía generalmente desperdiciada en una sesión de brainstorming tradicional y la orienta en una dirección más productiva. La clave reside en aprovechar el modo en que la gente piensa y lograr que trabaje creativamente en la resolución de problemas.
Denominamos a ese método “brainsteering” (“conducción mental”), y si bien exige más preparación que el brainstorming tradicional, los resultados hacen que valga la pena: mejores ideas en situaciones tan diversas como inventar nuevos productos y servicios, atraer nuevos clientes, diseñar procesos de negocios más eficientes o disminuir costos, entre otros. En su próxima iniciativa de generación de ideas, usted podrá aumentar significativamente sus probabilidades de éxito si sigue los siete pasos que se detallan a continuación.
1. Conozca los criterios para la toma de decisiones en su organización
Uno de los motivos por los cuales las ideas incubadas en las sesiones corporativas de brainstorming suelen acabar en la nada es que van más allá de lo que la organización está dispuesta a considerar. “¡Piensen de manera creativa!” es una exhortación inútil si las circunstancias externas o las políticas de la compañía imponen límites que la organización no debe trasponer.
Por lo tanto, usted tiene que encontrar respuestas a ciertos interrogantes.
Por ejemplo, ¿hay algunas restricciones o limitaciones absolutas?
Un banco que conocemos desperdició un día completo de brainstorming porque las mejores ideas surgidas de la sesión requerían cambiar los sistemas de tecnología de la información (IT). Los participantes ignoraban que, pocos días antes, la dirección había decidido no tomar ninguna medida vinculada con el área de IT durante 18 meses. Además, pregúntese: ¿qué constituye una idea aceptable? En otro banco, con más astucia, los participantes de la sesión colaboraron con los ejecutivos en una definición muy específica (y por lo tanto muy valiosa), apta para satisfacer necesidades inmediatas. Las buenas ideas no de mandarían una inversión superior a US$ 5.000 por sucursal y generarían un aumento rápido en las ganancias.
Al mismo tiempo, eran bienvenidas tres categorías de ideas —nuevos productos, nuevos enfoques de venta y cambios en la fijación de precios—, pero el equipo directivo se oponía a las que exigieran nuevas aprobaciones regulatorias. El resultado fue una sesión mucho más productiva, que generó exactamente lo que quería la compañía: un puñado de ideas prácticas, accesibles y de rentabilidad casi inmediata en las tres categorías.
2. Formule las preguntas correctas
Décadas de investigaciones académicas muestran que las técnicas de brainstorming poco estructuradas (“Apuesten a la cantidad… ¡Cuánto mayor sea el número de ideas, más probabilidades hay de que haya algunas ganadoras!”) son inferiores a los métodos que aportan más estructura.
Según nuestra experiencia, la estructura se logra mediante preguntas que operen como plataformas para la generación de ideas. Por lo tanto, es importante identificar preguntas con dos características. Primera: que obliguen a los participantes a adoptar una perspectiva nueva y desconocida. ¿Por qué? Porque cada vez que buscamos nuevas vías para atacar un viejo problema —ya sea bajar los costos operativos de la compañía o comprar un regalo de cumpleaños para nuestra hija—, naturalmente nos inclinamos hacia patrones de pensamiento y de ideas que funcionaron bien en el pasado. Las investigaciones muestran que, a medida que pasa el tiempo, se nos ocurren cada vez menos buenas ideas, aun cuando hagamos más esfuerzos. Entonces, preguntas que cambien la perspectiva de los participantes modificarán su manera de pensar.
La segunda característica de una pregunta correcta es que limita el espacio conceptual a explorar por el equipo, sin que por ello sea tan restrictiva como para forzar respuestas o resultados particulares.
Es más fácil mostrar este tipo de preguntas en la práctica que describirlas en teoría. Si busca desarrollar nuevos productos, una compañía de electrónica de consumo podría empezar con preguntas como las siguientes: “¿Cuál es la mayor molestia evitable que soportan nuestros clientes?” y “¿Quién usa nuestro producto de formas que nunca imaginamos?”.
A su vez, un proveedor de seguros de salud necesitado de recortar costos podría preguntar: “¿Qué complejidad de la tarea diaria cambiaría nuestra manera de operar si se eliminara?” y “¿En qué áreas la eficiencia de determinado departamento está ‘atrapada’ por restricciones obsoletas, impuestas por políticas de la compañía?”.
Según nuestra experiencia, es mejor pensar en 15 o 20 de esta clase de preguntas para un taller típico al que asisten unas 20 personas. Elija las preguntas con cuidado; los participantes las analizarán intensivamente en pequeños subgrupos durante una serie de sesiones.
3. Elija a las personas correctas
La regla es simple: elija a quienes son capaces de responder las preguntas que usted formula; personas con un conocimiento de primera mano obtenido en “la trinchera”. Es lo que hizo una compañía de ventas minoristas por catálogo para integrar un taller destinado a mejorar la cobranza de deudas en mora. Durante la sesión, cuando los participantes analizaban la pregunta “¿Qué ha cambiado en nuestro ambiente operativo desde que rediseñamos nuestros procesos?”, un gerente de cobranzas observó: “Bueno, la muerte se ha convertido en la nueva bancarrota”. Algunos asistentes soltaron una risa cómplice, pero entre los ejecutivos senior presentes en la sala reinaba la perplejidad. ¿Qué había ocurrido?
Años antes, algunos clientes que se atrasaban en los pagos alegaban falsamente haber quebrado cuando hablaban con un representante de cobranzas. Suponían que la compañía no insistiría en cobrar la deuda debido a los problemas legales que ello implicaba. Más cerca en el tiempo, los deudores inescrupulosos habían ideado una maniobra mejor: instruían a los miembros de su familia para que dijeran que habían muerto. La táctica detenía cualquier intento de presión, por cuanto el cobrador se sentía incómodo insistiendo en el tema. Un gerente de línea, presente en el taller, propuso la solución: instruir a los cobradores para que, si sospechaban una artimaña, requirieran —de manera cordial pero firme— información más específica al que atendía la llamada. Invariablemente, los deudores deshonestos cortarían la comunicación si se les pedía que se identificaran, y los intentos por cobrar podrían continuar.
4. Divida y conquiste
Si quiere asegurar debates fructíferos, no es aconsejable que todos los participantes pasen varias horas discutiendo sobre temas vagos. Para generar ideas, organice varias sesiones muy focalizadas de tres a cinco personas: ni menos ni más. Cada uno de esos subgrupos debe centrarse en una sola pregunta durante media hora. ¿Por qué de tres a cinco personas?
Porque en los grupos de ese tamaño, la norma social induce a expresar los pensamientos, mientras que en uno más grande las personas tienden a permanecer calladas.
Cuando se distribuye a la gente en subgrupos, es importante aislar a “los destructores de ideas” en su propio subgrupo. Esos individuos son aptos para formar parte del taller, pero impiden que otros sugieran buenas ideas. Los hay de tres tipos: jefes, “bocones” y expertos en el tema.
La presencia del jefe, que a menudo hace que la gente no se atreva a expresar ideas no comprobadas, es particularmente perjudicial si los participantes pertenecen a distintos niveles organizacionales (“¿Decir lo que pienso frente al jefe? ¡No, gracias!”). Los “bocones” hablan todo el tiempo, intimidan a las personas más inseguras y brindan una excusa a los demás para no hablar. Los expertos en un tema pueden hacer naufragar las nuevas ideas porque todos consideran que saben más, aunque sean tendenciosos o tengan un conocimiento incompleto del problema en cuestión.
Al aislar a los destructores de ideas —y violar el viejo precepto del brainstorming, según el cual lo ideal es un crisol de personalidades—, los otros subgrupos se sienten libres para pensar de manera más creativa. Los destructores de ideas seguirán siendo productivos; después de todo, no se acallarán entre sí.
Por último, tome las 15 o 20 preguntas que ya ha preparado y divídalas entre los subgrupos: alrededor de 5 a cada uno, por cuanto lleva demasiado tiempo y resulta improductivo que todos los subgrupos respondan todas las preguntas. Siempre que sea posible asigne una pregunta específica al subgrupo que, según su opinión, está mejor equipado para manejarla.
5. En sus marcas, listos, ¡ya!
Antes de dividirlos en subgrupos, oriente a los participantes para que les quede claro cuáles son sus expectativas sobre lo que harán. Recuerde que su equipo está acostumbrado al brainstorming tradicional, donde el flujo de ideas es rápido, furioso y, en definitiva, superficial. Ahora, por el contrario, cada subgrupo considerará y analizará minuciosamente una sola pregunta a lo largo de media hora. Durante la sesión individual de un subgrupo no se debe mencionar ninguna otra idea de ninguna fuente, por buena que sea. Si a alguien se le ocurre una solución “ideal” pero fuera del alcance del debate, debe anotarla y compartirla más tarde. Además, siempre que sea posible, comparta “ejemplos visibles” antes de empezar cada sesión: preguntas reales formuladas por grupos anteriores junto con historias exitosas, de modo de motivar a los participantes y mostrarles la utilidad de un método basado en preguntas.
Una última advertencia: por más inteligentes que sean sus participantes e interesantes sus preguntas, los primeros cinco minutos de una sesión de brainsteering pueden parecer un brainstorming típico, mientras las personas ponen a prueba sus ideas preferidas o recitan propuestas superficiales. Pero hay que perseverar. A medida que las personas tratan de mejorar las ideas superficiales, sin apartarse de las preguntas asignadas, en algún momento emergerá un pensamiento de más calidad.
6. Cierre la sesión con un mensaje positivo
Al finalizar el día, un subgrupo típico ha producido unas 15 ideas interesantes que merecen mayor exploración. Usted ha estado dirigiendo múltiples subgrupos en forma simultánea, y por lo tanto su equipo de 20 personas habrá generado en conjunto hasta 60 ideas. ¿Y ahora qué?
Algo que no debe hacerse es permitir que todo el grupo elija las mejores ideas del montón, como es habitual en el brainstorming tradicional. En forma privada, cada subgrupo tiene que reducir su lista de ideas hasta que queden unas pocas, y después compartirlas con todo el grupo para motivar e inspirar a los participantes. Pero el grupo como tal no debe elegir a un ganador. Será mejor que usted cierre el taller con una actitud positiva: explique con claridad qué pasos se darán para elegir las ideas ganadoras, y cómo se enterarán los participantes de las decisiones finales.
7. Responda de manera oportuna
Las decisiones y otras actividades de seguimiento deben ser rápidas y exhaustivas. Por supuesto, no estamos sugiriendo llegar a conclusiones sin fundamento o poco investigadas sobre ideas concebidas apenas unas horas antes. Pero las probabilidades de que surjan medidas concretas a partir de un ejercicio de generación de ideas tienden a declinar rápidamente a medida que pasa el tiempo y se desvanece el impulso inicial.
Por ejemplo, antes de un taller de brainsteering, las máximas autoridades de una universidad estadounidense anunciaron que a la mañana siguiente se llevaría a cabo una reunión de todo el personal para analizar las diversas ideas que se generaran con el propósito de ahorrar costos. En esa reunión, los directivos clasificaron las ideas en cuatro categorías: pasar inmediatamente a planificar la implementación, decidir ese mismo día implementar en el momento más cercano posible (por ejemplo, al principio del siguiente año académico), designar un grupo para investigar mejor la idea o rechazarla directamente. El proceso funcionó muy bien, porque el equipo que dirigió el taller de generación de ideas había trabajado de antemano con el propósito de entender los criterios que aplicarían los líderes para juzgar su trabajo. La universidad empezó a avanzar en más de una docena de ideas que le permitirían ahorrar millones de dólares. Para cerrar el circuito con los participantes, la universidad se aseguró de comunicar rápidamente los resultados de las decisiones a todos los involucrados, incluso cuando una idea era rechazada. Si bien podría parecer desmoralizador compartir malas noticias con un equipo, hemos descubierto que, en realidad, al hacerlo se consigue el efecto contrario. Por lo general, los participantes están desesperados por recibir observaciones e indicios de que, al menos, han sido escuchados.
Al explicarles respetuosamente por qué ciertas ideas fueron rechazadas, usted puede ayudarlos a producir mejores ideas la próxima vez. De acuerdo con nuestra experiencia, esa próxima vez ellos participarán con más entusiasmo que antes. El brainstorming tradicional es rápido, furioso y, en definitiva, superficial.
Al cambiar sus técnicas tradicionales por un método más focalizado, basado en preguntas, los líderes pueden extraer mejores ideas de sus equipos. <
Kevin P. Coyne y Shawn T. Coyne: Los autores trabajaron en la oficina de McKinsey en Atlanta. Luego, ambos fundaron Coyne Partnership, una consultora especializada en estrategia, de la que son directores ejecutivos. Este artículo fue adaptado de su libro Brainsteering: A Better Approach To Breakthrough Ideas (HarperCollins, 2011).
© Gestión
McKinsey Quarterly
Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly, marzo de 2011, y puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. © 2011, McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de McKinsey&Company.
