La inclusión y la diversidad son más que proclamas y slogans. Son un verdadero desafío para las empresas que no quieran quedar fuera del cambio.
Estamos a mediados de 2020, y basta decir que el año no ha tenido un gran comienzo. Pero a medida que miramos hacia los próximos dos trimestres, los líderes de todos los sectores saben que si bien las crisis inmediatas pueden haber disminuido, aún queda mucho trabajo por hacer.
Ahora, los líderes no solo tienen la tarea de tratar de estabilizar sus operaciones e impulsar el crecimiento, sino que también saben que de cualquier forma que busquen reconstruir la cultura de su organización, debe ser con un esfuerzo comprometido hacia la diversidad, la inclusión y la igualdad.
No deberían tomarse movimientos sociales como #MeToo o #BlackLivesMatter para despertar una conciencia colectiva en torno a agravios o prejuicios sistémicos largos y justos, y respuestas o promesas reaccionarias que rinden homenaje al problema en lugar de hacer el trabajo duro para forjar una sostenibilidad y las soluciones sistémicas no ayudan.
Seamos realistas: a pesar de millones de dólares y años de esfuerzo para abordar la diversidad y la inclusión, la mayoría de las organizaciones no han movido el dial lo suficientemente rápido o demasiado lejos. Lo que se necesita es un enfoque diferente. Entonces, cuando volvamos a la mesa de dibujo, hagámoslo para cambiar el rumbo en algunos frentes:
Deja de enmarcar el tema como un problema
Durante demasiado tiempo, hemos enmarcado el tema de la diversidad y la inclusión como un problema insoluble, debatiendo si las cuotas son correctas o si los objetivos son justos. En cambio, debemos replantearlo como una solución catalítica y poderosa, centrándose en la ventaja competitiva que nuestras organizaciones pueden obtener si estuvieran formadas por fuerzas de trabajo verdaderamente diversas.
Cuando piensa en los desafíos sin precedentes que enfrentan las empresas de hoy en día, sin mencionar la competencia intensificada en todo el mundo, ¿cómo podemos esperar «ganar» si solo contamos con el aporte de un subconjunto de la población? Cuando las organizaciones carecen de diversidad, se pierde una gran parte del espectro de innovación. Mirar más allá de lo obvio requiere una amplia gama de perspectivas de un conjunto diverso de personas.
Piense en todas las voces y opiniones que no se reflejan en los productos que diseñamos y los servicios que ofrecemos. Piense en el silencio (de la mayoría) que está literalmente codificado en el futuro como resultado de los desequilibrios en la representación de la fuerza laboral. El Informe de la brecha de género global del Foro Económico Mundial en 2018 encontró que solo el 22% de la fuerza laboral global de IA es femenina. Con números como ese, es casi inevitable que la inteligencia artificial termine amplificando los prejuicios inconscientes y no examinados de la sociedad actual y a escala industrial.
Da miedo pensar en todas las increíbles ideas y respuestas a preguntas espinosas que nunca se considerarán simplemente porque las personas adecuadas no están alrededor de la mesa para siquiera escuchar la pregunta.
Sin una verdadera diversidad cognitiva, estamos colocando un techo invisible en nuestra capacidad de crear e innovar. En industrias como la tecnología, debemos seguir comprometidos a ampliar la apertura de quién puede participar en la configuración de productos y servicios de los que dependerá el mundo. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de poner el futuro digital de la humanidad en un avión que vuela en un solo ala.
2. No solo resuelva una variable
A medida que más organizaciones se comprometen a abordar la desigualdad, no podemos permitir que el péndulo oscile demasiado en la dirección de una variable de «diversidad», a expensas de otras.
Como ejemplo, los últimos años han visto un gran aumento en los esfuerzos para aumentar el equilibrio de género en los consejos de administración corporativos. Ha sido un esfuerzo bienvenido, pero conlleva el riesgo de que «marquemos la casilla de diversidad» al aumentar el porcentaje de representación femenina. Pero si esas mujeres son desproporcionadamente blancas, habrá aún menos aperturas para las que se pueda considerar a las mujeres de color.
Otro problema con la optimización en torno a una variable, como el género o la raza, es que prestamos menos atención a los matices que se generan para crear una verdadera diversidad cognitiva en nuestras organizaciones. Se necesita mucho para determinar quiénes somos y las perspectivas que aportamos a la mesa, pero con demasiada frecuencia los factores que nos hacen diferentes en el interior quedan en segundo plano respecto de los que nos hacen diferentes en el exterior.
Por ejemplo, es raro que tengamos en cuenta cosas como la educación socioeconómica o la superación de la adversidad extrema como fuentes de diversidad cognitiva, y sin embargo, cualquiera, de cualquier color, le dirá que crecer pobre o experimentar una tragedia configura su visión del mundo de maneras inconmensurables.
A medida que buscamos crear fuerzas de trabajo adecuadas para el propósito en el futuro, asegurémonos de ver a las personas por todo lo que son, en lugar de limitarlas a variables individuales.
3. Déle a la diversidad lo debido
El verdadero elefante en la sala de diversidad, que pocos admiten abiertamente, es cuán difícil puede ser y hacer bien la diversidad. Alentamos a los gerentes a que salgan y contraten equipos diversos, presentando los argumentos anteriores sobre cuánto mejor estaremos como empresa. Al mismo tiempo, les otorgamos objetivos trimestrales agresivos. A lo largo de los años, he tenido más de un líder de ventas que señalan que podrían alcanzar su cuota de ventas trimestral si pudieran simplemente contratar a quien quisieran y comenzar a ejecutar.
No es un comentario injusto. Diversos equipos tardan más en reclutar y pueden ser más difíciles de gestionar. Es obvio que si cada miembro del equipo tiene la misma visión, fue a las mismas pocas universidades, piensa de la misma manera y aparentemente hace fila en la misma dirección, puede facilitar la navegación gerencial. Pero también es probable que llegue a las mismas conclusiones limitadas.
Además, cuando su empresa golpea aguas turbulentas, estará peor si no puede recurrir a conjuntos de habilidades amplios y variados.
Además de insistir en diversas listas de candidatos para puestos de trabajo, también debemos asegurarnos de que un panel diverso de personas realice entrevistas. Un estudio reciente de McKinsey descubrió que el 39% de los encuestados dicen que rechazaron o decidieron no buscar un trabajo debido a la percepción de falta de inclusión en una organización. (Tenga en cuenta que no se trata de una falta absoluta de inclusión, sino de una percepción). En los mercados competitivos de talento, ninguna organización puede permitirse atraer solo el 60% de los posibles candidatos.
Sin embargo, simplemente reclutar talentos diversos es insuficiente. También necesitamos desarrollar gerentes para que tengan las capacidades requeridas para liderar equipos diversos e inculcarles las habilidades (blandas) necesarias para crear culturas de apertura, empatía y seguridad psicológica, donde cada individuo sienta que puede dar lo mejor de sí mismo y ser su mejor. En otras palabras, debemos construir culturas de pertenencia.
4. Comprenda que la inclusión no importará sin pertenecer
La última forma en que necesitamos reorientar nuestra mentalidad y nuestros esfuerzos en torno a la diversidad y la inclusión es comprender que existe una diferencia monumental entre estar incluido en una habitación y sentir que realmente pertenece.
Todo ser humano puede pensar en un momento de sus vidas en el que sintió que no pertenecía. No es un sentimiento que olvidas. Pero para algunos, ese sentimiento se desarrolla todos los días. Si hay una diferencia entre quién eres un domingo y quién debes estar en el trabajo un lunes, entonces nunca rendirás al máximo porque solo traes una fracción de ti al trabajo cada día.
El estudio de McKinsey encontró que «los encuestados que se sienten muy incluidos en sus organizaciones son casi tres veces más propensos que sus compañeros a sentirse entusiasmados y comprometidos con sus organizaciones». Alternativamente, en las culturas donde las personas no sienten que pertenecen, se autodetectan, actúan en pequeño y juegan con seguridad.
Piense en el potencial desperdiciado cuando usted o sus colegas estén sentados allí preguntándose si deberían expresar su opinión o compartir su idea, por temor a ser juzgados. Por otro lado, una cultura de pertenencia desata la creatividad y el potencial de las personas y les dice que es seguro asumir riesgos, un requisito previo obvio para la innovación y el cambio.
El grado en que los empleados sienten que pertenecen genera resultados significativos y afecta el resultado final. Se correlaciona altamente con una mayor retención, menos días de enfermedad, mayor productividad, puntajes de satisfacción de los empleados más altos y una marca de talento más fuerte.
Además, es una cultura de pertenencia que le permite aprovechar y obtener el beneficio del equipo diverso que ha trabajado duro para reclutar y retener en primer lugar. Dicho de otra manera, si la diversidad es una semilla y la inclusión es un cultivo, entonces pertenecer es cómo se cosechan.
Este es un momento decisivo para los líderes, especialmente aquí en los Estados Unidos, donde está claro que las comunidades, los empleados y la sociedad escriben en grande, están buscando desesperadamente líderes capaces y valientes que estén a la altura de las circunstancias e impulsen un cambio sostenible y duradero. Si bien nada de lo que hacemos ahora puede borrar los atroces errores del pasado, todo lo que hacemos puede marcar una diferencia significativa en el futuro.
Hagamos de ese un futuro donde todos pertenezcan, y uno que pertenezca a todos
