Jim Collins: «Cómo llegar a la cima (y no bajar)»

Durante más de 10 años, Jim Collins tomó apuntes en las aulas de las grandes compañías. Después de investigarlas durante una década, superó a sus maestras y en 1994, fecha en que publicó el libro Empresas que perduran, el ávido estudiante se volvió el profesor que les explica cómo crecer, cómo lograr operaciones notables y cómo convertirse en una empresa sobresaliente.

Sus alumnas son las cafeterías Starbucks, las farmacéuticas Merck y Johnson & Johnson, los almacenes Sears, la ropa Patagonia y la aseguradora AIG, entre otras. Ellas escuchan atentas los ejemplos de Collins, que basa sus lecciones en casos corporativos, pero también usa anécdotas militares, de alpinismo y de pequeñas empresas.

Entrevistado en el centro de convenciones Business Forum de Los Ángeles, este profesor se entusiasma tanto al dar sus ejemplos, que los escribe en un cuaderno, como si fuera el pizarrón. Se sienta al borde de la silla, como si fuera el borde de un escritorio en un salón de clases, y da respuestas que siempre son didácticas.

Por ejemplo, Collins declara: “las decisiones nunca deben ser consistentes, sino súper consistentes con los valores de la compañía”. Y enseguida cita a la fabricante canadiense de máquinas para plásticos, Husky Injection Molding Systems que valora tanto la honestidad con sus clientes que si el vendedor habló sobre las cualidades y defectos del producto, pero olvidó mencionar la oferta de la competencia, el empleado será despedido aunque haya concretado la venta.

Jim Collins tampoco cree en las estrategias brillantes. “Lo que importa es una ejecución brillante”. ¿Un ejemplo? Disney sólo quería hacer caricaturas. “Nada profundo hay en eso. Pero la diferencia es que Walt (el fundador) puso una atención excesiva en cada detalle de los dibujos. Y cuando creó Blanca Nieves se preocupó por cada cuadro”, dice el profesor de la Escuela de Negocios de Stanford.

La profesión de la enseñanza la lleva en las venas con un lenguaje siempre muy estructurado. Y sus libros, traducidos a 16 idiomas, nunca son aseveraciones de moda o de opinión. En cada libro invierte cinco años de investigación y participan decenas de estudiantes de maestría que investigan a fondo las entrañas de los corporativos.

Para él, la idea más interesante de sus estudios es que las grandes compañías persiguen objetivos que parecen paradójicos. Collins llama a esto el genio de la “y” que derrota a la tiranía de la “o”. En lugar de elegir una opción para el corto plazo y otra para el largo plazo, las grandes compañías tratan muchas cosas y ven qué funciona. La idea central de esto es tomar decisiones efectivas que manejen la realidad del corto plazo, pero dejar los cimientos para el largo plazo.

El estadounidense también recuerda cuando el general Dwight Eisenhower desembarcó sus tropas en el día D. Una noche antes, tiró todos los papeles de sus planes a la basura y dijo “Planear es inútil, ahora que nos estamos moviendo, los planes son inservibles”. Collins opina que es necesario pensar mucho en la situación, pero eso es muy diferente a comprometerse con el plan. “Es como escalar una montaña: puedes morir por no planear o fallecer por no adaptarte en los hechos”.

– Hace unos tres meses, Fast Company publicó un artículo muy controversial en el que sostenían que las empresas de hoy ya no estaban sometidas a las mismas variables a las que lo estaban las compañías que figuraban en Empresas que perduran, por lo que su libro, que sin duda es un clásico, había perdido actualidad. ¿Cómo respondió a esto?
– Leí el artículo y respondo lo que les respondí a ellos.
Supongamos que en lugar de empresas estudias gente que va de una mala salud a una buena salud, o que se mantiene con buena salud, y los comparas con gente que sigue enferma.
Analizas esto y obtienes algunos principios de estudio. Los que mejoraron de salud durmieron bien, tuvieron una buena alimentación, hicieron ejercicio, etcétera.
Supongamos que cinco casos de los que mejoraron, con el paso del tiempo, perdieron su buena salud porque se desvelaban, hicieron poco ejercicio o simplemente se enfermaron de otra cosa. ¿Negaría eso el principio analítico de que tu salud puede mejorar si llevas una vida sana? No. Los principios son tan fuertes como siempre.
Si algunas empresas no logran perdurar o pierden altura fue porque dejaron en algún momento de cultivar los principios que las hicieron grandes en primer lugar, no porque los principios dejarán de tener validez. Y lo mismo sucede con las compañías en Empresas que sobresalen, si su rentabilidad mejora o no está en función de los principios que aplicaron, y no tanto del contexto. Lo que hicimos en Empresas que sobresalen fue determinar principios comunes a las compañías sobresalientes de una manera similar a la que un investigador médico estudia el cáncer. Todo es cuestión de buscar patrones a partir de un arduo trabajo de investigación, que en nuestro caso tomó el estudio de 28 compañías por más de cinco años.

– Vamos a los principios que distinguen a Empresas que sobresalen. Uno de ellos es lo que usted denomina como el liderazgo nivel cinco, que es un estilo de liderazgo que mezcla humildad y ambición, lo que en principio suena contradictorio. ¿Podría ahondar en esto?
– Claro. En el libro distinguimos cinco niveles de liderazgo. El primer nivel está compuesto por individuos de alta capacidad y talento; es decir, personas talentosas que no van más allá de su talento.
El segundo está compuesto por miembros talentosos que contribuyen al grupo. El tercero es el de los gerentes competentes, quienes organizan al personal y lo encaminan hacia un objetivo determinado.
El liderazgo nivel cuatro es el de los líderes eficientes, aquellos que obtienen un compromiso de sus seguidores y lo atan a una visión clara.
Y finalmente el liderazgo estilo cinco que, en efecto, es una curiosa mezcla de humildad y ambición. Al líder estilo cinco no le interesa adjudicarse el crédito, por eso es que es humilde. Sin embargo, sí es ambicioso en lo que respecta a la compañía, no a él mismo. Ama a su organización y quiere verla en la cima. Es ambicioso respecto al trabajo, no respecto a su persona.
El ego no estorba su ejercicio de liderazgo. No busca ser superestrella, sino que busca que la compañía sea la superestrella. Louis Gerstner en IBM, o Colman Mockler en Gillete, eran líderes nivel cinco.

– En esta época de CEOS superestrellas, dudo que haya muchos líderes nivel cinco.
– Bueno, es que a veces sus proezas no llegan a las páginas de las revistas. Son, por lo regular, personas de bajo perfil.
El liderazgo nivel cinco es difícil de encontrar, puesto que la ambición personal que un líder requiere para acceder a la alta jerarquía de las empresas no necesariamente está ligada a la humildad. Conforme un líder va avanzando, es entendible que desee adquirir más importancia y reconocimiento, y por eso no llega a ser un líder nivel cinco.
El paso esencial para convertirse en un líder nivel cinco es enamorarse de la compañía y dar todo por ella. Es casi algo religioso.
Las competidoras de las compañías sobresalientes, a las que tomamos como ejemplos de comparación, no llegaron a ser tan grandes porque los egos gigantescos de un líder frustraron su rumbo ascendente

– En años recientes, el concepto de la innovación ha ocupado un lugar preponderante entre los ideólogos del management y los negocios. Sin embargo, no se menciona en sus libros. Tampoco lo menciona en su conferencia. De hecho, en Empresas que sobresalen sostiene, con cierto gozo, que ninguna de las gran-des compañías de los últimos años ha sido pionera en tecnología.
– ¡Es que la innovación no juega un rol importante para que una empresa sobresalga!

– Esa clase de afirmación no lo va a hacer muy popular entre los lectores de la revista Wired.
– No, claro que no. Pero… ¡enséñame la evidencia! Gerard Tellis y Peter Golder escribieron un libro fascinante llamado “Will & Vision: How Latecomers Grow to Dominate Markets” (Voluntad y visión: cómo los últimos dominan mercados). En el libro estudian decenas y decenas de casos de varias áreas industriales y de mercado; en todos ellos, la conclusión es la misma.
Casi nunca la empresa que innovó o inventó un producto se convirtió en la compañía dominante del mercado. Es una hermosa pieza de investigación que demuestra que la innovación rara vez gana. Ahora, no quiero que pongas en el reportaje: “La innovación es mala: Jim Collins”. No me vayas a citar diciendo eso. Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes.
La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador.

– Un caso paradigmático en ese sentido podría ser el de Apple y Microsoft-
¡Exacto! Soy un admirador de ambos personajes, tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales.

¿Qué otros ejemplos se le ocurren?
– Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién fue el innovador de las aerolíneas, quién fue el que invento nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina el mercado hoy? Southwest. ¿Quién inventó la industria biotecnológica? Genentech. Y hoy casi todas las demás compañía del ramo la superan.

¿Eso quiere decir que la gente olvida a los innovadores?
– Sí, lo peor del caso es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos.
El caso de Southwest es muy demostrativo. La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó el modelo de las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Sothwest no sólo copió, sino que lo hizo con modelos que ya eran en sí copias de otros modelo
Lo mismo sucede con la tecnología. Muchas personas creen que AOL era una compañía innovadora, pero fue la cuarta o quinta compañía que entraba al juego de internet en los 90.

– ¿Apple es la excepción de la condena que cargan las empresas innovadoras?
– No. Incluso con Apple pasa algo similar. Si bien Jobs (Steve, el presidente de Apple) es un genuino innovador, no hay que olvidar que copió mucho de otros modelos, como el de Xerox. Y es que el caso de Apple es más un caso de triunfo cultural. Jobs regresa y regresa. Dudo que Apple llegue a sobreponerse algún día a Microsoft, pero el hecho de que camines por la calle y veas a las personas con su iPod, o que veas a las películas que realiza la productora Pixar en los primeros lugares, habla muy bien de Steve Jobs como un personaje cultural. Pero eso no significa que vaya a ganar en el terreno empresarial. Estratégicamente, incluso, se podría argumentar que es nocivo innovar demasiado.

– ¿Por qué es nocivo?
– Bien, retomemos el caso de Intel, que es una rareza donde el innovador ganó.
Recuerdo que una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove (ex CEO de Intel) cuál iba a ser la “próxima gran cosa”, cuál iba ser la siguiente tendencia que iba a revolucionar al mundo, contestó: “ésa es una manera muy peligrosa de pensar”.
Y respondió eso porque él sabe que cuando el microprocesador deje de ser “la gran cosa”, entonces se crea un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder, porque no va a importar tanto si es Intel quien conciba la innovación o no. Siempre habrá alguien que copie el modelo de una manera más barata y con mayor rendimiento Y es curioso lo de Intel, porque no hemos hablado de otra cosa que no sea el microprocesador desde fines de los 70.

– Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan por cuál será “la próxima gran cosa” después de Windows.
– Sí, seguro. Debe de decir algo así como “Windows no sólo es la gran cosa, es la cosa verdaderamente grande”. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovador puede ser un pasivo. Y a mí me encanta la innovación, me encanta lo nuevo, pero ésa es la realidad.

– Una de las diferencias claras entre sus libros y el resto de los libros de management es que los suyos poseen un rigor de investigación más asociado con las ciencias sociales que con las prácticas administrativas.
– Eso me llena de orgullo. Me llevó varios años de investigación en cada libro. Y no sólo a mí. En Empresas que sobresalen colaboraron más de 20 estudiantes, quienes realizaron un arduo trabajo de investigación. Y el éxito del libro se debe en gran parte a ellos, porque no simplemente investigan, sino que debaten conceptos e ideas. Y eso es lo que disfruto más, debatir y rebatir.
Y el próximo proyecto, que tratará sobre cómo las empresas se sobreponen a una crisis, probablemente me llevará más tiempo que el último libro. Pero me gusta pensar que esta clase de trabajos son necesarios y marcan una nueva pauta de investigación en el mercado.

* Jim Collins. Experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen.
Fuente: Revista Expansión de México