Además de ocuparse de la ejecución, los gerentes del nivel medio cumplen roles de importancia en materia de cohesión y comunicación interna. Parece increíble, pero las empresas suelen descuidarlos, y retenerlos no siempre les resulta fácil.
Los gerentes medios integran una categoría laboral clave: se los ha definido como el nexo que logra la cohesión de una compañía, por cuanto hacen de puente entre el equipo directivo y los empleados de menor jerarquía. Además, su papel es decisivo a la hora de poner en marcha estrategias y cambios organizacionales, debido a que mantienen y encarnan el compromiso de los empleadores cuando la empresa pasa por momentos difíciles.
Sin embargo, retener, estimular y desarrollar la capacidad de los gerentes medios también puede resultar un desafío, frente al cual las compañías suelen fracasar. De acuerdo con los resultados de un estudio realizado por Accenture en 2007 sobre gerentes medios de todo el mundo, el 20 por ciento manifestó insatisfacción con su trabajo actual, y el mismo porcentaje confesó estar buscando otros horizontes. La falta de perspectivas de avance en la carrera corporativa fue una de las principales razones que mencionaron durante las entrevistas.
“Muchas compañías están experimentando una alta rotación en las filas de sus gerencias medias, lo cual disminuye la capacidad de ejecutar estrategias sustentables —dice Thomas Colligan, vicedecano de Educación Ejecutiva de Wharton—. El equipo de ejecutivos senior puede dedicar mucho tiempo a diseñar la estrategia, pero, si no hay quienes la pongan en práctica, ¿qué resultado puede esperarse?”
Además de las cuestiones vinculadas con la ejecución de la estrategia, el costo de la rotación es muy alto para las empresas. Colligan sostiene que, según diversos estudios, disminuir la rotación de los gerentes medios contribuye a aumentar notablemente los ingresos y las ganancias. “Debido a su importancia —añade—, hay que saber atraerlos, desarrollar sus capacidades y retenerlos.” Sus observaciones son aún más convincentes en
una economía con signos de recesión, que debe enfrentar el alza de los precios en combustibles y alimentos, la disminución del gasto de los consumidores, el achicamiento de las empresas y un grado de incertidumbre que afecta a la totalidad de las industrias.
David Sirota, coautor del libro The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want, predice que los gerentes del nivel medio “sufrirán el padecimiento que acarrearán las actuales condiciones económicas”. Después de los despidos masivos de las décadas de los ’80 y los ’90, han reaparecido muchos de los cargos gerenciales medios que se habían eliminado y, a su juicio, podrían volver a desaparecer.
Joe Ryan, profesor de Educación Ejecutiva en Wharton, coincide con Sirota: “Cuando las empresas atraviesan ciclos económicos negativos, los gerentes medios se ven perjudicados por el recorte de recompensas e incentivos y, en algunos casos, hasta resultan despedidos. Hoy, ese fenómeno es particularmente evidente en el rubro de los servicios financieros”.
Y añade: “En épocas de reducción de costos ocurren reacciones reflejas. Y se da la paradoja de que, aunque lo gerentes medios son esenciales, cuando se encara una reestructuración terminan despedidos. Es una situación contradictoria, porque la gente necesaria para articular la aplicación de los proyectos más ambiciosos es, precisamente, la que está en el nivel medio de la organización. Por lo tanto, si las compañías no manejan bien los cambios, enfrentarán una gerencia media ‘congelada’, y ‘círculos viciosos de poca energía y escaso compromiso’. En consecuencia, más allá del clima económico, deben hacer esfuerzos para consolidar su fuerza de trabajo y alentar a los niveles medios a seguir adelante, porque es así como se produce el cambio genuino y que conduce al éxito”.
Falta de progreso
Los gerentes medios son fundamentales para las organizaciones, en parte porque vinculan al equipo directivo con el resto de la compañía. Sirota los describe como “el pegamento entre los niveles superior e inferior, y también horizontalmente, con otros departamentos”.
Por su parte, Jane Farran, integrante del cuerpo docente de Wharton y socia de la consultora C4, advierte: “Las compañías que han intentado reducir sus jerarquías, suponiendo que los gerentes medios son superfluos, y consecuentemente eliminaron puestos en diversos estratos, no obtuvieron el resultado que esperaban. Pasaron por alto que esos ‘intermediarios’ desempeñan un papel muy importante, habida cuenta de que traducen el escenario general y la estrategia para que tengan sentido entre los trabajadores de niveles inferiores y resulten aplicables en el día a día. Al mismo tiempo, los gerentes medios toman nota de las necesidades de los empleados, hacen sus propias observaciones sobre las interrelaciones
con el cliente y saben transmitir esa información a los ejecutivos superiores”.
Si los gerentes medios son tan valiosos, ¿por qué manifiestan insatisfacción y abandonan las empresas en las que trabajan? Un primer motivo es la falta de oportunidades de progreso. Sirota señala que “cuando las empresas se achican, es frecuente que recorten las filas de las gerencias medias, denotando que las oportunidades de avance son limitadas para quienes las integran. Es una práctica que golpea muy fuerte, en particular a quienes
tienen entre 30 y 40 años”.
La política de contratar gente nueva, en lugar de ascender a empleados de la compañía, también puede generar una gran frustración entre los gerentes medios. “Además de no conocer en profundidad a la empresa, el ejecutivo recién llegado suele hacer una valoración negativa de sus colegas de más antigüedad, y de un modo u otro se lo hacen saber, lo cual resulta perjudicial para toda la organización”, apunta Sirota.
Por otro lado, recurrir con frecuencia a firmas de búsqueda de personal para cubrir cargos altos puede ser interpretado por los gerentes de nivel medio como un mensaje negativo: una señal de que no tienen futuro en la compañía. Colligan relata el caso de una empresa en la que esa práctica, por ser habitual, produjo un éxodo progresivo de los integrantes de la gerencia media, muchos de los cuales llegaron a ser presidentes ejecutivos
(CEOs) y directores de Finanzas en otras compañías. “Eran excelentes —dice Colligan—, pero advirtieron que jamás llegarían a CEO si se quedaban en esa empresa. No quiero dar a entender que nunca hay que recurrir a agencias de búsqueda, pero en algunas organizaciones se convierten, prácticamente, en su departamento de Recursos Humanos. Aspiren o no a llegar a CEOs —añade—, los gerentes medios necesitan que haya
un plan de desarrollo de carrera, y tener la posibilidad de ascender si demuestran capacidades para ello. Pero cuando sienten que no están bien encaminados, o dudan sobre sus perspectivas de crecimiento, tienden a dejarse tentar por ofrecimientos de otras compañías. Y no hace falta que estén del todo insatisfechos. Es probable que les vaya relativamente bien, pero consideran que la nueva oportunidad podría mejorar su nivel de vida
o brindarles otro tipo de estímulos.”
También son frecuentes los casos de gerentes medios que, si bien carecen de autoridad formal, cargan con toda la responsabilidad de un negocio o proyecto. Según Jennifer Mueller, profesora de Management en Wharton, “esos gerentes deben manejarse extremadamente bien con el equipo directivo y, además, influir en la gente que está por debajo de ellos. Son situaciones que pueden resultar complicadas y frustrantes, en particular
cuando las relaciones entre las personas, como suele suceder, no están explícitamente codificadas”.
Saber manejarse bien con todos los estratos de una organización es, para Sigal Barsade, también docente de Wharton, un desafío emocional, particularmente durante procesos de cambio. “Es probable que un gerente medio no haya tenido injerencia en una decisión de cambio —explica—, pero debe transmitirla a sus subordinados, y hacerlos sentir contenidos y valorados, aun cuando el cambio los afecte negativamente. Esa persona está, literalmente, partida en dos, debido a la necesidad de desempeñar un papel de traductor: escuchar a sus superiores y demostrar sensibilidad con quienes dependen de ella, protegiéndolos y alentándolos.”
Cómo retenerlos
Dados el alto costo de la rotación y la importancia de los gerentes medios en la implementación de estrategias y cambios, ¿qué debe hacerse para no perderlos?
Colligan opina que los planes de desarrollo individual conectados a las metas corporativas, así como el acceso a oportunidades de formación, pueden tener gran influencia en el aumento de los índices de retención. “Si bien muchas empresas no cuentan con sólidos planes de formación —explica—, pueden enviar a sus empleados a algún programa de capacitación ejecutiva sobre marketing, estrategia o finanzas: algo que refuerce sus capacidades como gerentes medios, y también con vistas a futuros ascensos. Así, además, se les envía el mensaje de que son valiosos para la compañía.”
Aunque la mayoría de las organizaciones no están dispuestas a admitir que descuidan a los gerentes medios, no son pocas las que cometen ese error. A veces, sencillamente, no lo advierten, porque los altos ejecutivos suelen estar demasiado absorbidos por la estrategia.
Colligan señala: “Es natural y comprensible que se concentren en las iniciativas estratégicas, pero deben dedicar una parte del tiempo al desarrollo y la retención de los gerentes medios”.
Otra solución que va ganando popularidad es el coaching, que ya no se limita a remediar situaciones problemáticas. “En la actualidad —dice Colligan—, un coach se parece más a un entrenador personal. ¿O alguien cree que no necesita un entrenador? Tiger Woods tiene tres. Y, si bien es un recurso privativo de los altos ejecutivos, los gerentes medios pueden recibir coaching en grupo, o tal vez someterse a una autoevaluación con tests como el de Myers-Briggs, para reconocer y perfeccionar sus estilos de liderazgo. La mayoría de los gerentes medios que han ascendido a puestos más altos pasaron por esas experiencias.”
La participación, según Barsade, también es fundamental para reducir la tasa de rotación.
“Permitir que los gerentes medios tomen parte activa en una decisión de cambio, diseño o implementación —dice—, los llevará a ejercer su rol con más seguridad. Así, cuando asuman mayores responsabilidades, podrán estar a la altura de las circunstancias.”
Ryan, por su parte, enfatiza el poder de la comunicación. A su juicio, es una condición clave para lograr el compromiso de los gerentes medios y permitirles captar con claridad las nuevas iniciativas estratégicas de la compañía. “Hay que ayudarlos a entender, en términos muy tangibles, lo que deben hacer. Lo aconsejable es transmitirles objetivos, ejemplos y mensajes concretos, de modo tal que quienes interactúan con los clientes o dirigen procesos, comprendan en qué punto está la empresa y qué es necesario hacer de manera diferente”, explica.
Al referirse a las herramientas para retener a la gerencia media, Mueller opina que los bonus e incentivos no son de gran utilidad, en especial porque se otorgan una vez por año o son sumas relativamente pequeñas. Más importante, para la profesora de Wharton, es tratar a la gente con imparcialidad y reconocer sus contribuciones. “Cuando los empleados perciben injusticia, porque ponen más de lo que reciben; o incoherencias,
cuando ven que otros ponen menos y reciben más, surgen las inevitables insatisfacciones —dice—. Además, rara vez se reconoce la multiplicidad de tareas que llevan a cabo los gerentes medios, ya que trabajan con gran cantidad de personas de la empresa, no siempre comunicadas unas con otras.”
Para la gerencia media, el reconocimiento de su valor equivale a justicia. Si, además, se capacita y estimula adecuadamente a sus integrantes, las posibilidades de retenerlos aumentan notablemente.
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Reproducido de Knowledge@Emory, publicación de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad Emory, con la correspondiente autorización (http://knowledge.emory.edu).
Buenicimo!!.
Felicidades, Hector