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Las empresas emergentes deben aprovechar la ventaja que tienen sobre las grandes empresas: su agilidad.
Primero está el concepto del producto, después el plan de negocios, el equipo, el desarrollo, la fase de prueba, la creación del departamento de ventas y la del plan de cinco años. Solo entonces estás listo para empezar… así es como siempre trabajan las empresas de gran tamaño. Sin embargo las cosas son distintas para las empresas emergentes…
Lo que siempre nos ralentiza es el pasado y los hábitos. No estamos abiertos a nuevos enfoques y creemos todo lo que fue bien en en el pasado seguirá yendo bien en el futuro. Y cuando se aplican conocimientos de otros ámbitos se aplican como si fueran un modelo. Todo está estructurado y cada paso sigue patrones predefinidos. Entonces empiezas por la fase alfa y, al mismo tiempo, formas al equipo de ventas.
Durante la fase beta, defines el precio de tu producto y escribes el famoso plan de cinco años. Basándote en ello, realizas el márquetin y planificas los clientes necesarios. Cuando la versión 1.0 está lista, estás preparado para empezar. Solo hay una dirección, el plan de negocios, el márquetin y el plan de ventas son la medida de todas las acciones.
Adaptación… quienes traten de establecer estos pasos en una empresa emergente pronto se darán cuenta de que no sirve de nada. De hecho, empieza por los clientes.
Una empresa grande clásica tiene los recursos y contactos para atraer a otra empresa grande como cliente importante. En cambio, si lo intentamos hacer como empresa emergente, se van a reír de nosotros. Si bien las empresas grandes cuentan con todo el tiempo del mundo para preparar sus productos para el mercado y demás, las empresas emergentes tratan de atraer clientes en la (a menudo inicial) fase beta.
Utilizamos a los clientes como «análisis» y primera fuente de ingresos. Y de ahí radica una de las grandes diferencias, porque una gran empresa rara vez usaría un producto que aún no está listo para el mercado. El riesgo sería demasiado elevado… Por lo tanto, es natural que nuestros clientes, como nosotros, estemos ubicados en el campo de las empresas emergentes y conozcamos la metodología y filosofía que las sustentan.
El siguiente punto crucial son las ventas. Mientras que las empresas «clásicas» cuentan con los medios económicos para disponer de departamentos de ventas y de marketing considerables, ofrecer formación intensiva sobre el producto, establecer clientes de prueba y crear casos de estudio y, posiblemente, recurrir a personal de ventas bien remunerados de otros ámbitos; en las empresas emergentes es muy distinto. Las empresas grandes clásicas a menudo compran recursos y conocimientos.
En una empresa emergente, el fundador tiene la idea y el conocimiento adecuado o puede que haya uno (o más) cofundadores para ayudarle a subsanar este vacío. El director general es el cerebro, es el departamento de ventas, se reúne con los clientes. Es muy importante que lo aceptemos y que actuemos de este modo y no que solo tengamos en cuenta los costos.
Solo aprenderemos más acerca de nuestro propio producto y de la recepción que tiene si nos implicamos con nuestros clientes. Solo entonces se podrá desarrollar un producto comercializable en la fase beta. Para el departamento de ventas es fundamental que el jefe sepa de lo que habla y que sea capaz de transmitir el conocimiento.
Así es como hacemos las cosas en alugha. Yo, el director general, siempre asisto a ferias, trabajo en ventas y hablo con los usuarios, clientes y socios a diario. Todas estas experiencias se incorporan en el marketing, el apoyo y el desarrollo de nuestros productos. Solo entonces puedo asegurar que el desarrollo del producto tiene en cuenta las necesidades del mercado.
Las grandes empresas pueden permitirse «probar» y después cerrar todo un departamento. Sin embargo, en una empresa emergente, el «departamento» es toda la empresa y eso sería nuestra perdición.
El aspecto positivo de este enfoque de empresa emergente es que no acumulamos costos importantes para reconocer que nuestro producto, en su forma actual, no puede competir en el mercado. Reaccionamos a diario y recibimos comentarios rápidamente.
No somos un transatlántico al que le lleva kilómetros realizar una maniobra de giro. Somos una lancha rápida que puede cambiar el rumbo o girar rápidamente. No es una desventaja, no… es una ventaja estratégica sobre todas esas BMW AGs, Intel Incs y BASF SEs. Hacemos de la necesidad una virtud.
Todo esto también tiene que ver con el modelo de cascada, del que trataremos en el próximo artículo.
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