La estrategia correcta es esencial para el éxito de una startup. Un video inspirador de Steve Blank para entender cómo desarrollarla.
Nace la idea y el siguiente paso es… crear la empresa. Por cada actividad en el libro-registro, se requiere un plan de negocios detallado, preferiblemente a cinco años vista.
Así que te sientas unos días, o unas semanas y lo planificas todo meticulosamente teniendo en cuenta cualquier medida en caso de emergencia. Todos los aspectos relacionados con la empresa se planifican: 200 empleados, millones en ingresos, tasa de crecimiento, gastos de cualquier tipo, inversiones, fases de evaluación y mucho más. Todo parece prometedor, incluso se tienen en cuenta los intereses y la amortización. ¡Y ya está todo listo!
Pasan los meses, el producto se desarrolla con entusiasmo y el primer cliente está al caer. Sin embargo, las cosas resultan diferentes de lo esperado.. Por un lado, el cliente hecha de menos algunas prestaciones y, por otro lado, algunas de las prestaciones que consideras geniales pueden no interesar al cliente. Además, éste piensa que el precio previsto no es viable y primero quiere probar el producto. ¿Y qué decir de los otros clientes? ¿Te ha hecho suficientes sugerencias? Como se trata del primer cliente, seguro que no. Llegados a ESTE punto, rápidamente te das cuenta de que todo el trabajo realizado y los cimientos de la empresa, el detallado plan de negocios disparatadamente caro, está en riesgo. De hecho, ya no tiene sentido confiar más en él. De repente todo cambia.
Lo trágico de esta «historia» es que tú siempre habías creído que tener un plan de negocios bien detallado era la base del éxito. Siempre ha sido muy importante para los «perspicaces» que hacen hincapié en que el plan de negocios debe ajustarse al cambio constante de las circunstancias. Los falsos deseos de que este plan sirva como modelo de medidas se convierte en realidad y no… llevar un negocio por los números, según lo establecido en el plan, NO es garantía de éxito.
Cuando quisimos fundar Alugha GmbH, nuestro inversor nos pidió si teníamos esas cifras. En ese entonces, le di nuestra visión del producto (que era muy detallada) y una hoja de cálculo. Esa hoja de cálculo cabía en un DIN A5. Le expliqué cuántos empleados y cuánto tiempo necesitábamos para alcanzar los primeros objetivos. También se incluían las computadoras, las instalaciones y los costos operativos. En la parte inferior había un número y eso fue TODO lo que pudimos determinar como costos mínimos con la casi absoluta seguridad, SOLO esa cifra. ¿Y los ingresos? No tengo ni idea. Podría escribir algo pero ahora mismo no puedo decírtelo… esto es lo que le dije entonces.
Para una empresa emergente es muy importante adaptarse siempre a las circunstancias. Hay una visión y un objetivo que perseguir, pero es importante cuestionar las decisiones y reaccionar. Es importante aceptar que tus decisiones eran erróneas y cambiar de dirección. El lunes entra dinero y el miércoles casi se ha terminado. El jueves llega nuestro primer cliente y tenemos esperanzas pero el viernes, un problema insuperable y las prestaciones que requiere el cliente paracen arruinarnos antes de que el lunes encontremos al socio adecuado en Silicon Valley y puede que seamos el próximo unicornio… ¿Una locura? ¿Imaginación? ¿Paranoia? ¿Una ilusión? No, esa es la realidad, y se nos aconseja incorporarlo en nuestra manera de pensar y de actuar.
Pero debemos ser precavidos. Es importante contar con un plan de negocios y una previsión. Y el modelo de negocio Canvas (business model canvas, en inglés) desarrollado por Alexander Osterwalder es una manera efectiva para las empresas emergentes de enfocar todos estos aspectos.
Canvas es una herramienta muy potente para los fundadores y directores generales de empresas emergentes. En próximos artículos trataremos temas como «Organizar los pensamientos e hipótesis» para, después, saber cómo poner a la práctica estas hipótesis. También veremos cómo actualizar Canvas de manera regular y cómo crear casos para que se convierta en un potente cuadro de mando integral. En su manual “Generación de modelos de negocio«, Osterwalder presentó una herramienta perfecta.
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