Hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente. La mayoría de las personas, han asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo gerente
En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky dio una charla que todos los que estaban allí recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado. Ron Conway, por primera vez en su vida, olvidó tomar notas. No voy a intentar reproducirla aquí. En lugar de eso, quiero hablar sobre una pregunta que planteó.
El tema de la charla de Brian era que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas grandes es errónea. A medida que Airbnb creció, personas bien intencionadas le aconsejaron que debía dirigir la empresa de una manera determinada para que escalara. Su consejo se podía resumir de manera optimista como «contrata a buenas personas y dales espacio para hacer su trabajo». Siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así que tuvo que encontrar un mejor camino por su cuenta, lo que hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece que está funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb ahora está entre los mejores de Silicon Valley.
La audiencia en este evento incluía a muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado, y uno tras otro dijeron que lo mismo les había pasado a ellos. Les dieron el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudar a sus empresas, las dañó.
¿Por qué se les estaba dando a estos fundadores el consejo equivocado? Ese era el gran misterio para mí. Y después de reflexionar un poco, encontré la respuesta: lo que se les decía era cómo dirigir una empresa que no habías fundado — cómo dirigir una empresa si eres meramente un gerente profesional. Pero este enfoque es tan menos efectivo que para los fundadores parece roto. Hay cosas que los fundadores pueden hacer, que los gerentes no pueden, y no hacerlas se siente mal para los fundadores, porque lo es.
En efecto, hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente. Hasta ahora, la mayoría de las personas, incluso en Silicon Valley, han asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir del desconcierto de los fundadores que lo han intentado y el éxito de sus intentos de escapar de él.
Hasta donde sé, no existen libros específicamente sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que han estado descubriéndolo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador esté tan bien comprendido como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.
La forma en que se enseña a los gerentes a dirigir empresas parece ser como el diseño modular en el sentido de que tratas los subárboles del organigrama como cajas negras. Dices a tus reportes directos qué hacer, y depende de ellos averiguar cómo. Pero no te involucras en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgestión, lo cual es malo.
Contrata a buenas personas y dales espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe de esa manera, ¿verdad? Excepto que en la práctica, según el informe de fundador tras fundador, lo que esto a menudo termina significando es: contrata a profesionales falsificadores y deja que lleven la empresa a la ruina.
Un tema que noté tanto en la charla de Brian como cuando hablé con fundadores después fue la idea de sentirse manipulado. Los fundadores sienten que están siendo manipulados desde ambos lados: por las personas que les dicen que deben dirigir sus empresas como gerentes y por las personas que trabajan para ellos cuando lo hacen. Por lo general, cuando todos a tu alrededor no están de acuerdo contigo, tu suposición predeterminada debería ser que estás equivocado. Pero esta es una de las raras excepciones. Los VC que no han sido fundadores no saben cómo deberían dirigir las empresas los fundadores, y los ejecutivos de nivel C, como grupo, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo. [1]
Sea lo que sea el modo fundador, está bastante claro que romperá el principio de que el CEO debe interactuar con la empresa solo a través de sus reportes directos. Las reuniones «saltando niveles» se convertirán en la norma en lugar de ser una práctica tan inusual que tiene un nombre. Y una vez que abandones esa restricción, hay una gran cantidad de permutaciones para elegir.
Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para lo que él consideraba las 100 personas más importantes de Apple, y estas no eran las 100 personas más altas en el organigrama. ¿Puedes imaginar la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en la empresa promedio? Y, sin embargo, imagina lo útil que podría ser. Podría hacer que una gran empresa se sienta como una startup. Steve presumiblemente no habría seguido organizando estos retiros si no funcionaran. Pero nunca he oído hablar de otra empresa que haga esto. Entonces, ¿es una buena idea o una mala idea? Aún no lo sabemos. Así de poco sabemos sobre el modo fundador. [2]
Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas de la misma manera en que la dirigían cuando tenía 20. Tendrá que haber algún grado de delegación. Donde terminen las fronteras de la autonomía, y cuán nítidas sean, probablemente variará de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los gerentes ganen confianza. Por lo tanto, el modo fundador será más complicado que el modo gerente. Pero también funcionará mejor. Ya sabemos eso a partir de los ejemplos de fundadores individuales que están tanteando el camino hacia él.
De hecho, otra predicción que haré sobre el modo fundador es que una vez que descubramos qué es, encontraremos que varios fundadores individuales ya estaban casi allí — excepto que al hacer lo que hicieron, fueron considerados por muchos como excéntricos o peores. [3]
Curiosamente, es un pensamiento alentador que aún sabemos tan poco sobre el modo fundador. Mira lo que los fundadores ya han logrado, y aun así lo han logrado contra un viento en contra de malos consejos. Imagina lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.
Notas
[1] La forma más diplomática de expresar esta declaración sería decir que los ejecutivos de nivel C con experiencia a menudo son muy hábiles en la gestión hacia arriba. Y no creo que nadie con conocimiento de este mundo dispute eso.
[2] Si la práctica de tener tales retiros se volviera tan generalizada que incluso las empresas maduras dominadas por la política empezaran a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas por la profundidad promedio en el organigrama de los invitados.
[3] También tengo otra predicción menos optimista: tan pronto como el concepto de modo fundador se establezca, las personas comenzarán a malinterpretarlo. Los fundadores que no pueden delegar ni siquiera cosas que deberían delegar usarán el modo fundador como excusa. O los gerentes que no son fundadores decidirán que deberían intentar actuar como fundadores. Eso puede incluso funcionar, hasta cierto punto, pero los resultados serán desordenados cuando no lo haga; el enfoque modular al menos limita el daño que puede hacer un mal CEO.
