por Richard Chin* – EHandbook
Hemos evolucionado de forma que cada sociedad tiene un pequeño número de revolucionarios que sirven como válvula de alivio de la presión, que ven las cosas de forma diferente, que hacen preguntas incómodas, de forma que cuando las cosas se ponen realmente mal sirven para catalizar un reajuste de la jerarquía.
Al leer sobre la demanda antimonopolio del Departamento de Justicia contra Apple, me pregunté: «¿cómo es posible que Apple, como tantas otras grandes empresas, sea tan buena suprimiendo la competencia? En las escuelas de negocios no te enseñan a hacer eso. Cuando las empresas se hacen grandes y dominantes, empeoran en muchas cosas, pero se vuelven muy buenas en tácticas anticompetitivas»(1).
Creo que tengo una buena respuesta a esta pregunta. O al menos una plausible. Pero para llegar a la respuesta, permítanme empezar con Y Combinator.
Paul Graham de YC tiene un buen ensayo sobre su experiencia asesorando a empresarios. Dice que suelen ignorar sus consejos y, al cabo de los años, descubrió por qué.
Dice que la razón es que el espíritu empresarial es contrario a la intuición. Es como esquiar, donde se necesita un instructor para hacer cosas que no son naturales, como inclinarse hacia delante para detenerse, frente a caminar, donde la mayoría de la gente no necesita un entrenador. Dice que por eso los empresarios no escuchan los consejos, porque van en contra de su intuición.
En sus palabras:
«Las startups son muy contrarias a la intuición. No sé muy bien por qué. Quizá sea porque el conocimiento sobre ellas aún no ha calado en nuestra cultura. Pero sea cual sea la razón, poner en marcha una startup es una tarea en la que no siempre puedes confiar en tus instintos.»
En general, estoy de acuerdo con él. Saber cómo perturbar a una empresa grande, dominante e incumbente no es intuitivo. Para lograrlo, hay que hacer muchas cosas que van en contra de la corriente, sobre muchas de las cuales ha escrito Graham.
Por otro lado, ¿sabes qué es muy intuitivo? Saber cómo eliminar a la competencia cuando se es un gran operador dominante. Parece algo natural: los ferrocarriles, Microsoft, IBM y ahora Apple. Ejecutan el mismo libro de jugadas. Agrupación. Comprar competidores potenciales cuando son pequeños. Aprovechar la cuota de mercado para presionar a vendedores y distribuidores. «Puede comprar este producto que debe tener solo si compra nuestros otros productos». «Si vende el producto de nuestro competidor, tendrá que pagarnos como si comprara el nuestro». (2)
En las escuelas de negocios, no hay ningún curso sobre «cómo lanzar tu peso cuando eres el jugador dominante y eliminas a la competencia». En cambio, hay tropecientos millones de cursos sobre iniciativa empresarial. No hay ninguna publicación de Medium llamada «Manual del monopolista», pero sí «Manual del emprendedor». Pero todo el mundo parece saber cómo hacer lo primero, pero no lo segundo.
Como biólogo, tiene sentido para mí. Si tuvieras una población que estuviera cableada para mantener la jerarquía de poder, probablemente tendrías una ventaja competitiva evolutiva frente a una población que fuera lo contrario. Es decir, si todo el mundo fuera bueno alterando el status quo y nadie fuera bueno manteniéndolo, acabarías teniendo una sociedad muy inestable. Eso me dice que las sociedades evolucionaron para que la gente que tiene poder sepa instintivamente cómo mantenerlo. Y que el número de personas que son buenas manteniendo a los pequeños tenderá a ser mayor que el número de personas que son lo contrario.
Por supuesto, esto puede llevar y ha llevado a muchas injusticias, opresión y abusos, y no lo justifico. Cuando se tiene una sociedad estable que también valora o tiene una tradición de justicia y Estado de derecho, es una buena combinación, pero cuando no se tiene el conjunto adecuado de valores y tradición, entonces es un desastre. Así que una sociedad represiva, pero cohesionada no va a ser competitiva desde un punto de vista evolutivo.
Mi opinión es que hemos evolucionado de forma que cada sociedad tiene un pequeño número de revolucionarios que sirven como válvula de alivio de la presión, que ven las cosas de forma diferente, que hacen preguntas incómodas, de forma que cuando las cosas se ponen realmente mal sirven para catalizar un reajuste de la jerarquía. Pero probablemente no haya demasiadas personas así, porque acabaríamos en el caos.
Curiosamente, vivimos en una época en la que tener ese gen, o cableado duro, o mentalidad -o que te enseñen esa mentalidad- es muy valioso en los negocios porque ahora hay una revolución empresarial casi cada generación.
De hecho, para ser un buen empresario, hay que tener esa mentalidad.
Un amigo mío me dijo una vez: «Estudié neurociencia y estudios sobre la mujer en la universidad. Para ser sincero, los estudios sobre la mujer han sido mucho más valiosos que la neurociencia en mi carrera como VC». (3)
Lo que quería decir es que los estudios de la mujer le enseñaron a mirar más allá de las normas sociales y el pensamiento aceptados, y a cuestionar la sabiduría convencional.
En todas las sociedades hay verdades aceptadas y tabúes. Algunos existen para beneficiar a la sociedad, como «no se puede ir por ahí asesinando a la gente». Otros existen para beneficiar a un segmento de la sociedad sobre otro, como «solo los hombres adultos pueden comer carne» (visto en algunas tribus) o «el lugar de la mujer está en el hogar».
Del mismo modo, en los negocios hay sabidurías convencionales, como «nadie comprará un smartphone sin teclado físico».
¿Qué significa esto? Significa que:
- Siempre debes tratar de encontrar un mentor si estás haciendo una startup, porque será muy difícil intuir tu camino. Casi todos los emprendedores de éxito tuvieron un mentor (por ejemplo, Mark Zuckerberg y Sean Parker)
- Piensa de forma diferente. Pregúntate si la sabiduría convencional sigue siendo válida. En concreto, pregúntese a qué parte beneficia la sabiduría convencional y la estructura empresarial actual (cadena de suministro, distribución de beneficios, convenciones de precios, etc.) y cómo.
- Piense como un titular. Piense en cómo respondería usted si fuera el titular y tuviera poder de mercado. Anticipe lo que haría el operador tradicional y haga lo inesperado.
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