por Joe Procopio*
Ya sea que recaude millones de dólares de capital para su startup de IA o personalice bicicletas en su patio trasero, debe pensar en grande, actuar en pequeño y perfeccionar el proceso.
Tres ejemplos de innovación disruptiva desde la fase inicial hasta el dominio total del sector
Jeff Bezos no se propuso convertirse en el rey de los libros de bolsillo entregados a domicilio.
Hoy, cuando uno piensa en Amazon, lo hace como el lugar donde conseguir todo lo que necesita, ahora mismo. Pero no siempre fue así. En un momento dado, Bezos tenía la mente totalmente centrada en el envío de libros. Todo lo que vino después fue el resultado de una estrategia común pero compleja de pensar en grande y actuar en pequeño.
Utilizaré Amazon como ejemplo de la última fase de la estrategia de pensar en grande y actuar en pequeño, como un pastel que he horneado antes para mostrarte el magnífico producto final. Y utilizaré dos de mis propias experiencias en startups para mostrarte cómo hornear el pastel y empezar a pensar en grande y actuar en pequeño ahora mismo.
De los libros a los vasitos de crema
Justo antes de sentarme a escribir este artículo, acababa de hacer un pedido en Amazon Prime de cápsulas de café y esos chorritos de crema (un capricho). Ambos llegaron a mi puerta en menos de 90 minutos, antes de que terminara mi primer borrador.
Me imagino a Jeff Bezos, alrededor de 1994, pensando: «Joe está escribiendo. Necesita su café. No en cinco días, ni siquiera en dos. Lo necesita ahora. Así es como voy a convertirle a él y a todos los demás en clientes de por vida. Merece la pena gastar más para conseguirlo».
Definitivamente, a Amazon le costó más dinero de lo que yo pagué, y no se trata de un error ni de un liderazgo de pérdidas aleatorio. También pedí guantes de golf (¡Amazon lo hace todo!) y no llegarán hasta mañana. Pero el café y los splash de crema han llegado ahora mismo.
Lo que me sorprende son los splashs. Eso es recopilación de datos y planificación del siguiente nivel.
¿»Café»? ¿Ahora mismo? Podemos hacerlo. ¿Pero no lo toma con un chorrito de nata? Será mejor que también se lo ofrezcamos ahora mismo».
Este es un microejemplo del resultado final de una estrategia de startup que hizo que la empresa tuviera un éxito masivo pensando a lo grande y actuando a lo grande.
Y Amazon está lejos de haber terminado cuando se trata de pensar a lo grande. La misma mentalidad estratégica que dio lugar a los envíos en 2 días, Amazon Web Services y el programa Delivery Service Partner se está abriendo camino en la NFL con Prime Video, las tiendas de comestibles, la atención sanitaria y, supuestamente, incluso el servicio de telefonía móvil (otra vez).
¿Cómo te afecta esto? Para responder a esta pregunta, nos remontamos a 1994 y la entrega de libros, porque eran planos y relativamente estandarizados de enviar, y los márgenes eran increíbles.
Y para pensar a lo grande y actuar a lo grande, Amazon primero tuvo que actuar a lo pequeño. Y luego perfeccionarlo todo.
Del lavado de coches a la reparación móvil de automóviles
Así que si Amazon es el pastel precocido, esto es mezclar los ingredientes: el ejemplo de la etapa de crecimiento.
En 2017, Automated Insights, una startup tecnológica de NLG en la que había invertido siete años y todos mis cerebros y agallas, llevaba casi tres años siendo adquirida con éxito por una empresa de capital de riesgo. Mi socio, el fundador, se había marchado unos meses antes, y yo tenía que pensar en lo siguiente.
Decidí dedicarme a lavar coches.
Scot Wingo, antiguo fundador y consejero delegado de Channel Advisor, una empresa de agregación de datos de comercio electrónico que había sacado a la Bolsa, había formado parte de nuestro consejo durante nuestra adquisición. Un par de años antes había cofundado Spiffy, una empresa de lavado y detallado de coches.
Conocía a Scot desde hacía unos 15 años, así que fue la primera persona con la que me reuní para debatir mis opciones. Al final de esa reunión, supe que lavar coches era el «libros y CD» del servicio móvil, y no quería hacer otra cosa.
En 2017, Spiffy tenía un par de docenas de furgonetas y unos 50 técnicos de lavado móvil, que ofrecían servicio en cuatro ciudades. Pero estábamos recopilando datos, perfeccionando el proceso, construyendo nuestras propias furgonetas y software. Estábamos utilizando parte de la misma estrategia que Amazon cuando vendía libros: pensar en grande, actuar en pequeño y perfeccionar el proceso.
En 2018 empezamos a ofrecer cambio de aceite, luego empezamos a trabajar con flotas, luego añadimos neumáticos, frenos y otras reparaciones ligeras. Hoy, ya no somos lavaderos móviles de coches, somos «cuidado y mantenimiento móvil de vehículos», en 50 ciudades, con 500 técnicos, y siempre contratando.
La educación y el asesoramiento de las startups apestan
Retrocedamos un paso más, porque antes de mezclar los ingredientes, hay que adquirir los ingredientes, los ingredientes adecuados.
Para ser justos, los costos de capital inicial para entrar en el sector de la automoción son muy elevados. Spiffy ha recaudado más de 30 millones de dólares para llegar a donde estamos hoy.
Así que sí, no es un camino que la mayoría de los emprendedores puedan tomar. ¿Qué hay de los primeros emprendedores?
Spiffy no es mi primer rodeo. De hecho, he fundado o estado en la planta baja de más de una docena de startups, incluidas algunas fundadas y financiadas de mi propio bolsillo, con menos de 1.000 dólares de costos iniciales.
Poco después del éxito de mi primera startup, hace más de 20 años, empecé a asesorar a otros fundadores, porque el camino que yo tenía que recorrer era difícil, arriesgado y estresante, y la educación y el asesoramiento que había recibido eran pésimos.
Pronto me ofrecieron cantidades obscenas de dinero por asesorar a empresas en fase de crecimiento y en las últimas etapas. Seguía asesorando a los que empezaban, que en su mayoría estaban arruinados, y escribía artículos como este para dar tantos consejos y formación tácticos, reales y gratuitos como pudiera.
Entonces mi tiempo libre empezó a agotarse, y el costo de oportunidad de hacer «gratis y barato» empezó a aumentar. Se me ocurrió que había un enorme espacio entre el asesoramiento gratuito, que ayuda un poco a mucha gente, y el asesoramiento de pago supercaro, que ayuda bastante a un par de personas.
Fundé Teaching Startup para llenar ese vacío, contratando a emprendedores experimentados para que respondieran a las preguntas de otros emprendedores (experimentados o no), a través del correo electrónico. Empecé todo literalmente en MailChimp, usando esa plataforma como producto, el CRM, el modelo de suscripción, todo menos pasar la tarjeta de crédito por los míseros 10 dólares al mes que pedía.
Y entonces explotó, en el buen sentido. Me dijeron que me dedicara a la tecnología educativa, que utilizara videoconsultas, que organizara seminarios y webinarios, que escribiera libros. En otras palabras, que actuara a lo grande ahora que pensaba a lo grande.
Pero tres años después, sigo perfeccionando el proceso. No intento ser el próximo Gary Vee o una de esas personas que llenan las salas de baile de los hoteles o los centros de convenciones con bondades motivacionales. Intento hacer más y mejores empresarios, tantos como pueda. Es aburrido. Es lento. No es «sexy».
Pero tampoco lo es entregar libros.
Estoy pensando a lo grande, tratando de averiguar cómo «llevar a la gente su café ahora mismo» haciendo que el proceso de fundación y dirección de una startup sea menos doloroso, menos caro y más accesible. Pero estoy actuando a pequeña escala, ciñéndome al correo electrónico y al contenido, a las respuestas reales y al crecimiento lento para llegar a un objetivo mucho mayor.
Así es como se construye como Bezos. Ya sea que recaude millones de dólares para el último sabor de la tecnología de inteligencia artificial o personalice bicicletas en su patio trasero, debe pensar en grande, actuar en pequeño y perfeccionar el proceso.
