por Will Schroter – Startups
Como fundadores, estamos tan preocupados por perder el control de nuestras startups a manos de los inversionistas que pasamos por alto completamente cómo perdemos el control, en secreto, ante todos los demás.
La realidad es que la mayoría de los fundadores no pierden el control de sus startups ante los inversionistas; pierden el control ante sus propias organizaciones, tengan o no inversionistas. Lo hacemos voluntariamente, en nombre del progreso, y celebramos esos logros todo el tiempo, sin darnos cuenta de cómo hemos dejado que las cosas se nos escapen de las manos.
No es hasta años después cuando nos damos cuenta de que ya no podemos tomar decisiones clave de forma independiente, no podemos moldear la visión del producto como quisiéramos o, simplemente, ya no podemos lograr nada por nuestra cuenta, que nos damos cuenta de que hemos perdido el control por nuestra propia cuenta.
Complejidad de tener cofundadores
El lugar más importante donde prácticamente tropezamos con nosotros mismos para ceder el control es cuando reclutamos a otro cofundador. No es que los cofundadores sean algo negativo; pueden ser excelentes. Pero en el momento en que agregamos a una persona más que no somos nosotros a la cadena de decisiones, hemos cortado el control de nuestro propio destino.
La lógica detrás de esa decisión siempre suena razonable: «Bueno, quiero a alguien que me ayude a equilibrar mis decisiones». Perfecto, en un mundo ideal. Pero, ¿qué sucede cuando uno de nosotros quiere vender la empresa y el otro no? ¿Realmente queremos renunciar al derecho a esa decisión?
La «fantasía del cofundador» suele implicar que estamos de acuerdo en el resultado, no en una batalla legal por desacuerdos. Debemos tratar la decisión de tener un cofundador no solo por la ayuda que potencialmente nos puede brindar, sino por la pérdida permanente de control independiente que esto implica.
Los clientes controlan el efectivo
A menudo no pensamos en perder el control de nuestras empresas a manos de personas externas a nuestra empresa hasta que nos damos cuenta de qué implica realmente el control: dinero en efectivo. Y las personas que realmente controlan el efectivo son nuestros clientes, porque sin ellos, ¡no tenemos dinero!
Aprendí esta lección muy temprano en mi carrera cuando conseguimos un cliente en nuestra agencia que nos pagaría $10 millones al mes en honorarios. A ese nivel de precio, cuando el cliente llama, dejas todo y haces lo que sea que te pida por qué el empleo de cientos de personas está en juego. Te despiertas pensando que trabajas para ti mismo, pero no es así. Trabajas para la persona al otro lado de esa llamada, ¡y ellos son muy conscientes de ese hecho!
Cedemos el control a nuestros clientes de muchas formas, pero siempre se reduce a nuestra necesidad de efectivo. A veces, nos obliga a mantener productos obsoletos de los que no podemos deshacernos. A veces, nos obliga a hacer trabajos que odiamos. Otras veces, nos obliga a trabajar con personas que no soportamos. Todo eso se traduce en la pérdida de nuestra propia agencia porque nos hemos convertido en esclavos del dinero de nuestros clientes.
El crecimiento del personal reduce el control
Pensamos que cuando crecemos y agregamos personal, ahora tenemos a todas estas personas reportándonos y nuestra base de poder crece. Eso no es lo que está sucediendo. Lo que realmente ocurre es que nuestra capacidad para controlar estrechamente los resultados en toda nuestra organización se va diluyendo, contratación por contratación, gerente por gerente, hasta que lo que queda es la mejor decisión de nuestra última contratación.
Aunque técnicamente estemos en la cima de ese organigrama, seguimos obstruyéndonos de miles de microdecisiones a medida que ocurren, las cuales, en conjunto, pueden impedirnos controlar sustancialmente el resultado de nuestra empresa y, en el extremo, trabajar en contra de nuestros objetivos.
Si bien necesitamos mantenernos atentos al crecimiento y la expansión, también debemos ser conscientes de que cada nueva contratación es una división de control, no solo una expansión de poder. Necesitamos dejar cada división con un sistema de pesos y contrapesos para asegurar que nuestros objetivos iniciales se mantengan y que tengamos los mecanismos en marcha para hacer un reinicio fuerte en el momento en que sintamos que nuestro control sobre el futuro de nuestra startup se ha perdido.
