por Boris Manhart* – Entrepreneurs Handbook
En este artículo, comparto 15 fracasos épicos que he experimentado como fundador y las lecciones que aprendí de ellos.
Como emprendedor serial, he aprendido por las malas lo que no se debe hacer como fundador de una startup. Desde copiarme a mí mismo en lugar de innovar hasta elegir inversores estratégicos demasiado pronto, he cometido muchos errores que me han costado tiempo, dinero y noches en vela. Pero a través de estos fracasos, he adquirido conocimientos muy valiosos que me han ayudado a tener éxito en mis empresas posteriores.
En este artículo, comparto 15 fracasos épicos que he experimentado como fundador y las lecciones que aprendí de ellos. Tanto si fundas una empresa por primera vez como si eres un emprendedor experimentado, estas lecciones pueden ayudarte a evitar algunos de los errores más comunes en el mundo de las startups.
1. No dedicar tiempo a aprender
Empecé mi primer negocio a los veinte años. Y para ser sincero, no estaba preparado para ello. Tras algunos éxitos iniciales, empecé a copiarme a mí mismo en lugar de innovar, una IDEA MUY MALÍSIMA. Primero tuve que aprender a aprender, y el aprendizaje ayuda a los fundadores de startups a tomar mejores decisiones, seguir siendo competitivos, adaptarse a los retos y atraer y retener a los mejores talentos. Leer y hablar con personas inspiradoras aumenta la creatividad y permite a los fundadores pensar de forma más innovadora.
Lo que hago:
Reservo 30 minutos antes para leer entradas de blogs y boletines. Escucho podcasts cuando hago ejercicio. Y tengo un resultado clave personal: leer cuatro libros de negocios al trimestre.
2. No mantener la concentración
No sé cuántas veces he metido la pata. Todo era importante; la próxima keynote, la recaudación de fondos, una oportunidad única de colaboración con una gran empresa, el lanzamiento de una nueva función (totalmente esencial)… Es crucial mantenerse centrado en lo que importa; permite a un fundador priorizar las tareas más críticas y alcanzar los objetivos de la startup dentro de su tiempo y recursos limitados. Centrarse en lo más importante es el factor de éxito más relevante. Si estás a punto de conseguir un producto que encaje en el mercado, céntrate en conseguirlo. Si estás viendo tracción, entonces céntrate en escalar.
Lo que hago:
Dedico dos horas cada día a mi cosa número uno. Pero, ante todo, tienes que entender qué es lo más importante para ti, por lo que recomiendo tener una estrategia de una página con tus objetivos a un año y utilizar OKRs (Objectives and Key ResultsU Objetivos y Resultados Clave en español)para su ejecución.
3. Estar demasiado satisfecho
Estar cómodo con el status quo puede llevar a la complacencia, haciendo que la empresa se quede rezagada con respecto a los competidores. Nunca estuve satisfecho al 100% con el estado de las startups que dirigía, pero a veces estaba demasiado satisfecho y, por lo tanto, no tenía suficiente hambre.
Lo que hago:
Defino 2-3 objetivos ambiciosos pero realistas y me centro principalmente en ellos. No importa si es un objetivo de ventas o una casa en la Toscana: Realmente quiero alcanzarlos.
4. No tener un consejo asesor
Siempre pensé que el consejo de administración y mi red de contactos eran suficientes, pero sólo en TRIQ, implementamos un consejo asesor. Desde entonces, no volvería a echarlo de menos. Es flexible y complementario; obtendrás la experiencia de personas que nunca podrías contratar.
Lo que hago:
En GROWTH UNTLD. tuve un consejo asesor «no oficial» desde el principio, y ahora lo estoy creando oficialmente.
5. Ser cabezota/no ser cabezota
Oficialmente soy una persona testaruda. Eso es lo que reveló una evaluación. Y esto puede convertirse en una desventaja cuando ya no escuchas a los demás y deseas lo imposible. Pero a menudo se supone que hay que ser testarudo, por ejemplo, cuando se trata de marcos de buenas prácticas como los OKR, la experimentación, la coherencia en la comunicación o el cumplimiento de los procesos.
Lo que hago:
He desarrollado un detector de situaciones en las que tiendo a ser terco sin motivo y siempre intento hablar menos y escuchar más. Además, busco feedback y me propongo crecer cada día como persona, empresario y asesor. Por otro lado, doy a mis empleados la máxima libertad, pero soy muy concienzudo y exigente en cuanto al cumplimiento de los procesos y la utilización de estos marcos.
6. Elegir inversores estratégicos demasiado pronto
Oigo muy a menudo que los fundadores buscan inversores estratégicos, incluso en las primeras fases. Escúchame bien: Yo lo hice y fue un desastre total. Un inversor estratégico puede bloquear muchas oportunidades, dictar tu salida o, en el peor de los casos, acabar con tu startup.
Lo que hago:
Busca un inversor estratégico solo cuando tengas clara tu estrategia. Hazlo en una ronda posterior, cuando ya hayas planificado la salida. Si todavía ves una gran oportunidad, construye una asociación estratégica o estructura el acuerdo de accionistas sabiamente.
7. Contrata a gente estupenda y déjales hacer su trabajo
No puedo discutir la contratación de grandes personas. Pero una organización es un equipo y no un juego de individuos. He adoptado este «enfoque laissez-faire» muchas veces y siempre he fracasado. Dirigir a personas puede ser agotador, sobre todo dar (y recibir) feedback.
Lo que hago:
Establezco objetivos estratégicos y alineo al equipo con el marco OKR, que es el contenido principal de las reuniones individuales y de equipo. ¿Vamos por buen camino? ¿No? Bien, ¿qué tenemos que hacer? De repente, liderar se convierte en algo fácil.
8. No cumplir los hitos
El incumplimiento de los hitos acordados puede dañar la reputación de una empresa o de un fundador (especialmente ante los inversores), disminuir la moral del equipo, hacer que se pierdan oportunidades, provocar consecuencias financieras e incluso tener implicaciones legales. Yo soy de los que se fijan objetivos casi inalcanzables; comunicarlos nunca fue una buena idea.
Lo que hago:
Sólo comunico el 70% de mi «objetivo secreto» y cumplo mis promesas. Esto me ayuda a cumplir y me mantiene motivado. Los fundadores deben priorizar el cumplimiento de los hitos para mantener la confianza y el apoyo de los inversores, el equipo y las partes interesadas.
9. Fingir que el producto encaja en el mercado
En una de mis startups anteriores, en la que yo era el CEO, teníamos alrededor de 5 millones de usuarios activos y no pudimos construir un modelo de negocio sostenible. ¿Es esto ajuste producto-mercado? No. El ajuste producto-mercado se consigue cuando tus clientes pagan lo suficiente para que tu solución sea rentable (al menos en el futuro). Así que tuvimos que recaudar y recaudar y recaudar. Todo esto me inspiró para ayudar a las startups a hacerlo mejor.
Lo que hago:
Pongo a prueba mi idea sin construir un producto; solo entonces, cuando entiendo la propuesta de valor, empiezo a construirlo y mejorarlo con la retroalimentación de los clientes. En esta fase solo me centro en encontrar el PMF (Product Market Fit).
10. No ser respetuoso con mis cofundadores y mi equipo
Trabajar con un cofundador puede ser intenso. Las características específicas de la carta sólo surgen con el tiempo y se establecen, especialmente en momentos de estrés. Entonces, cuando la persona sólo funciona con el piloto automático, lo sabemos; tenemos patrones cuando estamos bajo estrés y volvemos a caer en ellos repetidamente.
Lo que hago:
En primer lugar, aprendí la importancia de elegir bien a los cofundadores o a las personas clave de un equipo. Suelo realizar una evaluación para saber si la persona está completando las habilidades del equipo, cómo se comporta en momentos de estrés y cuándo está en su zona de poder. Mi deber como fundador es buscar ayuda cuando estoy bajo estrés y proporcionar apoyo cuando me doy cuenta de que alguien lo necesita.
11. No saber gestionar las ventas
Sé vender bastante bien y siempre me ha costado comunicar mi enfoque a los demás, que es el problema de muchos fundadores.
Lo que hago:
Adoptar las ventas dirigidas por el fundador en lugar de escalar demasiado rápido: Los fundadores suelen creer que contratar a un equipo de ventas se traducirá en más ventas. Pero la empresa sigue aprendiendo y mejorando el producto; este proceso iterativo es difícil de gestionar para los vendedores. El fundador es quien mejor entiende lo que funciona y lo que se puede hacer con respecto al producto. Así que es esencial que defina el proceso, cree un libro de jugadas, esté presente en las reuniones de ventas, dé feedback y alimente el bucle construir-medir-aprender antes incluso de escalar.
12. Dejarse impresionar demasiado por CV brillantes
A veces he contratado basándome en grandes CV y he fracasado. Si bien un gran CV puede indicar que el candidato tiene las habilidades y la experiencia necesarias para el trabajo, no significa necesariamente que vaya a encajar bien en tu equipo o en la cultura de tu startup. Como fundador, la contratación es una de tus responsabilidades más importantes: una mala contratación puede acabar con tu startup.
Lo que hago:
Aunque el CV de un candidato debe considerarse parte del proceso de contratación, no debe ser el único factor en el que te bases. También hay que tener en cuenta su personalidad, su ética de trabajo y sus habilidades de comunicación. Además, involucro al equipo en cada decisión de contratación y me volví intrépido a la hora de despedir a los empleados que no se alinean con los valores de la empresa.
13. No decir «no» lo suficiente
Lo último que falta en una startup son oportunidades; por lo tanto, hay que decir no más que sí. Es importante recordar que no todas las oportunidades son iguales. Decir que sí a todas las oportunidades que se te presentan puede provocar una falta de concentración y una fuga de recursos que, en última instancia, perjudicará a tu negocio o a tus objetivos personales.
Lo que hago:
Decir que no a las oportunidades también puede ayudarte a priorizar tu tiempo y tus recursos. Cuando entiendes claramente lo que es importante para ti, puedes centrar tus esfuerzos en esas áreas y aprovechar al máximo tus recursos. Tener una estrategia de una página me ayuda a entender las prioridades, y la utilizo a diario. Y, por supuesto, si eres pre-product-market fit, alcanzar el PMF es todo lo que cuenta.
14. No realizar experimentos a escala
Como fundador, no es raro que confíes en tu intuición a la hora de decidir qué características o productos implementar. Después de todo, la intuición puede ser una herramienta poderosa para generar nuevas ideas y anticiparse a las necesidades de los clientes. Sin embargo, confiar demasiado en la intuición puede ser arriesgado, sobre todo cuando se trata de tomar decisiones que repercutirán en el éxito del producto o la empresa: puede dar lugar a productos que no satisfagan las necesidades de los clientes o que no consigan imponerse en el mercado.
Lo que hago:
La clave está en equilibrar la intuición con la toma de decisiones basada en datos. Esto significa utilizar las opiniones de los clientes, los estudios de mercado y los análisis para fundamentar las decisiones. Probar ideas y ejecutar experimentos a escala me permite validar mis suposiciones y tomar decisiones basadas en datos antes de implementar algo grande.
15. No cuidar de mí mismo
Como persona trabajadora, es fácil dejarse llevar por las exigencias del trabajo y descuidar el cuidado personal. Yo misma he pasado por eso, sintiéndome estresada y al borde del agotamiento por trabajar demasiado y no atender mis necesidades. Es importante reconocer que cuidarse no es un lujo, sino una necesidad. Descuidar el autocuidado puede tener graves consecuencias, como menor productividad, inmunidad disminuida e incluso problemas de salud física y mental. Cuando no te cuidas, es más probable que te sientas estresado, abrumado e incapaz de rendir al máximo.
Lo que hago:
Hago ejercicio con regularidad, sigo una dieta equilibrada y reservo tiempo para relajarme y cuidarme. Soy socia de un gimnasio y entreno cuatro o cinco veces a la semana, haciendo ejercicios cardiovasculares y de fuerza. Además del ejercicio, también presto atención a mi dieta y consumo alimentos nutritivos e integrales. Intento evitar los alimentos procesados y limitar el consumo de azúcar, que puede afectar a mis niveles de energía y a mi estado de ánimo. Cada semana dedico tiempo a actividades que me ayudan a relajarme, como leer o darme un baño. Hace poco compré una sauna para mi casa, una forma estupenda de relajarse y reducir el estrés.
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Aunque esta lista no es exhaustiva, constituye un buen punto de partida para que los fundadores de startups reflexionen sobre sus prácticas e identifiquen áreas de mejora. Desde aprender a aprender, mantener la concentración y ser testarudo cuando es necesario hasta crear un consejo asesor y dar prioridad a las opiniones de los clientes, estas lecciones me han ayudado a crear empresas de éxito.
Al embarcarte en el viaje de tu startup, recuerda que el fracaso no es un obstáculo, sino una oportunidad para aprender y crecer. Aun así, si evitas algunos errores comunes que cometen los fundadores, puedes aumentar tus posibilidades de éxito y crear una empresa próspera que marque la diferencia en el mundo. Así que adelante, da el salto y sigue aprendiendo de tus fracasos por el camino.
