En el actual contexto de desarrollo de competencias constante es necesario poder incluir una que distingue a las personas eficaces de aquellas que no lo son: aprender a aprender y a desaprender.
En el mundo actual necesitamos estar constantemente capacitándonos. La exigencia de las empresas es cada vez más alta en cuanto a lo que se espera de nosotros como líderes, gerentes y profesionales.
En este contexto de desarrollo de competencias constante es necesario poder incluir una que distingue a las personas eficaces de aquellas que no lo son. Esta habilidad es la de aprender a aprender y a desaprender.
¿De qué se trata eso?
Para entenderlo es necesario situarnos en el tipo de enseñanza y de tradiciones culturales empresariales en las que nos hemos formado. Las cosas han cambiado mucho en los últimos años y lo siguen haciendo cada vez más aceleradamente.
¿Por qué debemos aprender y desaprender?
Si queremos poder afrontar los cambios de manera en que no se conviertan en grandes obstáculos, debemos empezar a revisar la forma en que hemos aprendido, por ejemplo, a resolver problemas.
Debemos revisar también la forma en la que hemos “desaprendido” elementos que ya no nos sirven para enfrentarnos al mundo actual.
Hay líderes y cabezas de empresa que no han podido desaprender nada. Son los que obligan a los miembros de su organización a “amoldarse a sus formas”, cuando muchos de ellos, seguramente, tienen formas más eficientes, más rápidas y de menor costo, para resolver los desafíos.
El saber implica diferentes campos que se encuentran desarrollados en diferente magnitud en cada uno de nosotros y que se van a reflejar en el modo en que tomamos decisiones.
¿Qué son los dominios del saber?
Mientras que algunos ignoramos ciertas cosas, otros las han aprendido hace tiempo debido a sus propias experiencias o su constante búsqueda de nuevas formas de solucionar problemas.
Los dominios del saber y los sesgos a los que estamos sometidos son formas de pensamiento individual, es decir, todos los tenemos, y nos sirven para decidir qué hacer frente a cada situación. Podríamos categorizarlos de la siguiente forma:
1. No sé que no sé
Este es el caso típico de personas que por su cargo, experiencia o tipo de autoridad toman decisiones en donde ellos no tienen conocimiento real. De alguna forma son personas que no pueden ver sus propios límites en cuanto a lo que pueden resolver en realidad y lo que no. Se concentran más en el tipo de autoridad que tienen o en su estatus que en los datos que tienen para tomar ciertas decisiones.
Un muy buen ejemplo de esto fue demostrado en el experimento del Dr. Daniel Simons en Harvard. Lo que él hizo fue poner a varias personas a mirar un video donde hay otros, vestidos de blanco y negro, jugando con una pelota, se la pasan de mano en mano. El Dr. Simons les pidió a las personas que veían el video que se concentren en contar los pases que hacían las personas vestidas de blanco o pases con rebotes.
En un momento del video aparece una persona con un disfraz de gorila que se cruza en medio de los que se encuentran pasando las pelotas. Luego de finalizar el video el Dr. Simons les pregunta a las personas si vieron algo fuera de lo común en el video. El 50% de todos los entrevistados no notó al gorila.
A veces para notar el gorila de nuestras propias situaciones cotidianas necesitamos la ayuda de otros que nos den su punto de vista sin tener que llegar a destruir todo el esfuerzo que hemos realizado en un punto que creíamos el más importante.
2. No sé que sé
Si a lo largo de nuestra vida hemos adquirido una serie de habilidades, aunque no podemos explicarlas ni traducirlas fácilmente para que otros las puedan aplicar, o nosotros mismos no las podamos explicar, estamos frente a un dominio del saber que se caracteriza por la eficacia en los resultados, pero en su imposibilidad para identificarlo.
Las consecuencias de esto pueden ser que, por ejemplo, puedo saber reparar un auto, pero no sé explicar por donde empezar a hacerlo, qué materiales necesito, qué pasos debo seguir. Y por supuesto, me es imposible dejarlo que otro lo haga porque no hay un método que darles para que ellos lo hagan por sí mismos.
3. Sé que no sé
Tomar conciencia de qué es lo que sabemos y qué no sabemos es clave. Nos permite anticipar problemas, elaborar estrategias y “armarnos” frente a lo inesperado. Cuando sabemos que no sabemos algo estamos listos, o deberíamos estarlo, para pedir ayuda.
Si voy a viajar a Japón el año entrante y no sé japones, debería pedir la asistencia de un profesor de japonés o empezar a estudiarlo con los materiales o una aplicación que me ayuden a aprender el idioma. O tal vez, empezar a pensar en un guía personal bilingüe que también hable español.
Solo podemos crear estrategias para resolver problemas nuevos si asumimos la responsabilidad que implica no saber algo.
4. Sé que sé
La idea sería estar siempre en este punto. Aquí tenemos conciencia de nuestros dominios del saber. Tenemos un mapa. Desde aquí y solo desde aquí, es posible hacer el camino progresivo para aprender mejores habilidades que sé que necesito. O un camino regresivo, es decir, habilidades que necesito seguir mejorando, desaprendiendo o perfeccionando.
Para saber que sé habré necesitado revisar lo que sabía, haber tenido la opinión de otros que me ayudaron a entender lo que no sabía y asumir la responsabilidad con lo que aún no sé, pero quiero saber, por ejemplo, el caso del idioma japonés que te mencioné antes.
Los principales limitantes del conocimiento
Para identificar nuestro proceso de conocimiento y desarrollo, es importante definir qué tipo de limitantes internos tengo; de esta forma, podré afrontarlos con estrategias para cada caso, para desplegar nuestro máximo potencial:
1. Incapacidad de aceptar que no sé
A muchas personas, por ego o querer aparentar, les resulta especialmente difícil aceptar que no saben. Sin embargo, es una declaración de grandeza y humildad: nadie sabe todo.
2. Ceguera Cognitiva, no sé que no sé
Empecinados en su limitación, este tipo de ceguera encierra a la persona en sostener situaciones o definiciones aún sin saber que no sabe al respecto. Es el caso de quienes viven opinando de todo, sin saber de casi nada en profundidad.
3. Quiero tenerlo todo claro todo el tiempo
La búsqueda del saber absoluto no existe; el tener claro todas las cosas al mismo tiempo tampoco. Siempre habrá espacios difusos, conocimiento que necesitamos incorporar. Por ejemplo, el jefe arrogante que cree saberlo todo es una falacia.
4. Vivir juzgándolo todo
El juicio permanente hacia todo y todos impide abrirse a nuevos conocimientos.
5. No dar permiso para que otro me enseñe
Es una acción de gran humildad el aprender a aprender de otros; he visto en empresas que los gerentes arrogantes impiden el crecimiento de sus equipos porque no quieren que muestren sus competencias y conocimientos sólo porque él o ella no los tienen.
6. Ausencia del espacio emotivo en el aprendizaje
Aprendizaje y emoción van de la mano. Es necesario resignificar la emocionalidad del proceso para anclar lo nuevo en el subconsciente de la mente, que es donde se producen las grandes transformaciones humanas.
7. Exclusión del cuerpo en el proceso de aprendizaje
El saber no es puramente intelectual; por lo que es necesario incorporar al cuerpo dentro del proceso. Podrías ser una enciclopedia caminando, aunque faltará el anclaje interno emocional y corporal para que el aprendizaje se haya aprehendido.
8. Incapacidad de desaprender
Este es el caso de empresas que no innovan y siguen haciendo las cosas como hace veinte años atrás.
9. La adicción a las respuestas
Es llamativo cómo otro limitante del aprendizaje es la idea de que todo tiene una respuesta: en el mundo real, no todo tiene respuesta, y parte de la búsqueda de sentido, es la respuesta en sí misma. El camino de indagación es la respuesta.
10. Confundir aprender con adquirir información
Aún en estos tiempos se confunde el aprendizaje con la suma de conocimientos y datos. El proceso es más complejo, ya que involucra la totalidad del ser para que se produzca el resultado. De allí los graves problemas que presentan los sistemas de educación en la mayoría de los países, donde se forma a los niños y niñas intelectualmente, aunque no en conocimientos prácticos.
11. Confundir tener opinión con saber
Otra creencia limitante del conocimiento es que se confunde el brindar una opinión sobre algo con el saber al respecto; si la opinión carece de fundamentación sólida, que aporte datos concretos y permita distintas perspectivas de análisis, no se producirá el resultado buscado en términos de aprendizaje.
12. Trivialidad
Este principio condicionante parte de la liviandad con que ciertas personas toman su proceso de aprendizaje. En el mundo empresarial se da cuando obligan a los empleados a participar de capacitaciones en las que muchos de ellos se lo toman a la ligera, sin saber que quizás haya grandes revelaciones y aprendizajes disponibles para ellos.
13. Gravedad
Parece que se ha instalado en el mundo del aprendizaje que debe ser serio, formal y que excluye la diversión. Sin embargo, las nuevas formas necesitan incluir aspectos más coloquiales, espontáneos y donde el error y la risa, el disfrute y el juego estén permitidos.
14. No tengo tiempo
Esta afirmación es un clásico limitante, ya que la persona asume que no dispone de horas/día para cultivarse. Es una excusa que funciona como restrictivo del conocimiento, puesto que quien quiere puede, y se hará el tiempo. Hay tanta oferta disponible, cursos cortos, a distancia, presenciales intensivos y una variedad de recursos para leer, ver, escuchar, interactuar, que esta justificación no encuentra sustento. Si lo haces relevante, encontrarás el tiempo.
15. Adicción a la novedad
Es cuando surgen modas o tendencias y todo el mundo se vuelca a ese tipo de aprendizajes, aún sin saber de qué se trata en profundidad, o si agregarán valor para sus niveles de conocimiento. Sucede mucho en las empresas cuando buscan capacitaciones, donde a veces contratan entrenamientos simplistas y basados en “lo que va” hoy, sin pensar demasiado si eso se alinea con lo que sus equipos necesitan.
Daniel Colombo. Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com – Linkedin.com/in/danielcolombo – Instagram.com/daniel.colombo – YouTube.com/DanielColomboComunidad – www.facebook.com/DanielColomboComunidad – Twitter.com/danielcolombopr
