por Kristoffer Lundgren
La mayor parte de lo que vemos cada día es productividad; no vemos la prioridad, ni el propósito. Intangibles que, si se descuidan, conducen a una baja productividad.
En el libro de Peter Drucker de 1954, The Practice of Management, comparte la historia de los tres picapedreros para ilustrar la importancia de conectar el papel del empleado con el objetivo de la organización.
«Un hombre se encuentra con tres picapedreros. Se detiene y pregunta a cada uno de ellos qué está haciendo.
El primer picapedrero hace una pausa en su trabajo y dice: «Estoy cortando piedras. Estoy haciendo mi trabajo. Me estoy ganando la vida».
El segundo picapedrero sigue martillando mientras dice: «Estoy cortando y puliendo las piedras mejor trabajadas de todo el país».
El tercer picapedrero se limpia la frente, señala el horizonte y dice: «Estoy construyendo una catedral que se mantendrá en pie».
Aunque esta historia pone de relieve la importancia del compromiso de los empleados, me gustaría conectarla con el libro de Gary Keller «The One Thing» para reflexionar sobre su impacto en la productividad.
Propósito, prioridad y productividad
Entender el propósito hace más que motivar a los empleados; les ayuda a priorizar las tareas que más contribuyen a lograr la visión a largo plazo.
La productividad viene de saber qué priorizar, y saber qué priorizar viene de conocer el propósito final.
Como visualiza Gary Keller en el ejemplo del iceberg anterior, la mayor parte de lo que vemos cada día es productividad; no vemos la priorización, no vemos el propósito. Son intangibles que, si se descuidan, conducen a una baja productividad.
Propósito: En 2020, nuestro equipo no pensaba profundamente en nuestro propósito. Habíamos construido una pequeña empresa, rentable y en constante crecimiento, pero estábamos a kilómetros de alcanzar nuestro potencial. Mirando el mercado, deberíamos hacer por lo menos 5x en ingresos para cumplir nuestro potencial y propósito.
La prioridad: Hay una gran diferencia entre aumentar las ventas en un 20% y en un 400%, así que tuvimos que priorizar. ¿Mejoramos la calidad de los clientes potenciales? ¿Mejoramos el guión? ¿Mejoramos el proceso de ventas? ¿Invertir en formación? ¿Contratamos más? Como nuestro equipo funcionaba bien, nos dimos cuenta de que la principal palanca de crecimiento era el tamaño del equipo.
La productividad: Me centré menos en gestionar a mi jefe de ventas por sus ingresos mensuales y más en su capacidad para contratar y retener a vendedores excepcionales. A través de muchas pruebas y errores en la contratación y la incorporación, finalmente conseguimos crear un equipo increíble que logró quintuplicar los ingresos al año siguiente.
Simple por escrito, difícil en la práctica
¿Por qué no hicimos esto antes, y por qué seguimos luchando con ello hoy?
La mayoría de las tareas en los negocios no son tan difíciles, pero identificar qué tareas van a tener prioridad es extremadamente difícil, sobre todo cuando uno está abrumado por las tareas diarias que conlleva ganar tracción en la empresa.
Como se destaca en el libro Las 4 disciplinas de la ejecución, la mayoría de los líderes recurren a un comportamiento reactivo ante el trabajo diario y quedan atrapados en el torbellino de tareas; en efecto, dejan de ser líderes.
No me malinterpretes; es perfectamente apropiado que pases el 80% de tu tiempo sosteniendo y luchando contra las tareas diarias que conlleva el cargo. Mantener la empresa viva debería ser siempre el trabajo número uno de un director general. Sin embargo, si te encuentras pasando el 100% de tu tiempo reaccionando a las tareas, no estás construyendo una empresa.
Aprender a aceptar el caos y centrarse
En los primeros años, reaccionaba a mi bandeja de entrada: preguntas de los clientes, de los proveedores, de los impuestos y todo tipo de peticiones de tiempo. Era un caos, y no dormía hasta responder a todos los correos electrónicos. No importaba lo insignificante que fuera un correo electrónico.
El problema es que la mayoría de las tareas críticas no aparecían en mi bandeja de entrada. No recibí un correo electrónico del empleado X diciendo: «No me siento bien y podría renunciar si no me ayudas», sino que recibí su renuncia.
Me gusta la sensación de completar las tareas en mi bandeja de entrada, pero es una falsa sensación de productividad. Me hizo descuidar las tareas críticas que no acaparaban mi atención inmediatamente, la contratación, la formación, la creación de procesos, etc.
«A los ejecutivos no se les paga por hacer cosas que les gustan. Se les paga por hacer las cosas correctas, sobre todo sus tareas específicas, la toma de decisiones efectivas.»
Peter Drucker
En resumen, hay que articular el propósito, conectarlo con las tareas más críticas y aprender a estar bien con el caos.
Lecturas recomendadas
La única cosa de Gary Keller
Las 4 disciplinas de la ejecución, de Chris McChesney, Jim Huling y Sean Covey
El Ejecutivo Eficaz de Peter Drucker
