Tenemos la tendencia a pensar por reacción ante los sucesos. Lo que pasa y nos pasa atrae de tal modo la atención que no podemos pensar en las causas y en las consecuencias de nuestro modo de percibir y actuar ni que vivimos en un mundo de sistemas.
De pronto te caes y tardas en salir. Luego vuelves a caer, pero ya conoces la trampa y tardas menos en salir. Cada vez que caes te levantas más rápidamente. Con el tiempo te vuelves más listo y puedes esquivar lo que te hace caer. Pero sólo la sabiduría te llevará a elegir otro camino.
Así como levantar un edificio demanda tiempo y esfuerzo, también se necesitan para construir el mundo interior, que es desde el cual decidimos lo que vamos a hacer. Parece que hoy nadie tienen tiempo que perder en construcciones laboriosas: el imperativo de la época es avanzar rápidamente y sin reflexionar.
Sistemas
Somos únicos e irrepetibles pero al mismo tiempo del polvo venimos y a él volveremos y, por ende seremos el alimento del sapo. Sapo que será bocado de la serpiente; y así seguirá la rueda de la historia. Somos parte de sistemas ambientales y también sociales, políticos, culturales. Somos parte del tiempo y de una época. Somos humanos (y algo inhumanos), concretos y abstractos. Somos letra, símbolo y funciones numéricas. Partes de mil mundos ¿Puedes identificarlos, identificarte, darte cuenta y repensarlos?
Todo vuelve
Imagina una reunión de gerentes de un banco. El dueño pregunta: ¿quién fue el irresponsable que otorgó los préstamos que no pudimos cobrar y casi quebramos? Uno levanta la mano y lo echa. Señores, de aquí en adelante sólo se otorgarán préstamos con criterios conservadores. Pero como la vida sigue, la economía se recupera, y para no perder operaciones los criterios se flexibilizan.
Alguien dice: Pero ¿no era que esto no lo íbamos a hacer más? No entiendes nada, ahora es diferente, le contestan, y todo termina… en una nueva crisis.
Porque la crisis anterior ocurrió porque se dejó de lado lo que se había jurado en la que le precedió. Las crisis no son iguales, ni tampoco es siempre la misma variable la que se dispara, pero el comportamiento se repite. Las expectativas explican las variaciones en el tiempo.
Porque hacemos lo que hacemos
Siempre se reactualiza el debate entre la posibilidad de reinventarnos y el miedo a correr riesgos. Einstein definía la locura como querer mejorar pero seguir haciendo lo mismo. Los descubrimientos de la biología del cerebro muestran que los pensamientos pueden modificar los circuitos neuronales con un trabajo orgánico y disciplinado. El cambio es posible gracias a la neuroplasticidad, esa capacidad que posee el cerebro de reformartearse gracias a la educación y a la experiencia.
Otro conflicto clásico se da entre la eficiencia y la efectividad. La ecuación hombre=tiempo ya no cierra. Eficiencia es hacer las cosas bien, eficacia es elegir hacer lo correcto. El economista Wilfred Pareto descubrió que el 20% de las cosas que hacemos producen el 80% de los resultados.
Pero la vida moderna nos lleva a tener urgencias y tensiones, a no saber por dónde empezar y a un vacío de ideas que nos aleja cada vez más de la eficacia. El burócrata es eficiente, el buen estratega es eficaz. Se puede ser eficiente sin ser eficaz y hacer muy bien algo que no sirva para nada. La eficacia, para alcanzar sus objetivos nobles, también precisa actuar con eficiencia.
Conocimiento para la acción
Maniobrar en las organizaciones implica competencia y eficacia, obtener la confianza y estar dispuesto a serinnovador y flexible ante la coyuntura. Todo esto implica contar con un conocimiento que sea útil para la acción. Para eso es necesario crear individuos y organizaciones capaces de aprender. Las rutinas defensivas lo impiden y eso no se resuelve con un manual de consejos prácticos.
Las fuerzas de cambio también son contradictorias en el cerebro. Por un lado se busca homogeneidad, todo lo necesario para ahorrar energía. Se busca constancia, quedarse en la zona de confort, no correr riesgos. Nada es fácil para la fuerza contraria, la del cambio. A nivel corporativo, la mitad o más de las iniciativas de «cambio» terminan en fracaso. De 100 ideas sólo una llega a la práctica.
Los mecanismos de defensa
Las creencias individuales y los modelos colectivos de las organizaciones, crean naturales y potentes resistencias. Hay objetivos contrapuestos a los que se proponen a nivel consciente, y eso genera un sistema contradictorio que impide alcanzar las metas.
A veces, modificar un detalle es suficiente para generar un efecto cascada. Hay que encontrar un punto de equilibrio, aprender que somos páginas en construcción aunque solemos comportarnos y decidir como si fuéramos edificios hechos.
Hay algo en la naturaleza humana que llama a cambiar todo el tiempo, a explorar nuevos mundos. En la vida social la acción es la manera de darle sentido a la vida. Así nos podemos ver y ser vistos por los otros. Lo importante son las acciones realizadas para producir efectos intencionales, es decir la realización de actos que implementen los objetivos.Pero existen circunstancias perversas que nacen en la infancia como haz lo que yo digo pero no lo que yo hago.
Esa mecánica es protegida, apañada y aplaudida por las organizaciones. Se necesita una complicidad: se comprende lo que pasa pero se aprende a actuar como si no se comprendiera. Esto se aprende en la infancia, no hay teorías de administración de empresas que promuevan el antiaprendizaje.
De la causa al efecto
El conocimiento para la acción contiene afirmaciones causales: si p entonces q, que se puedan recuperar cuando sucede p. Se aprende corrigiendo errores ante la discordancia entre lo querido y lo obtenido, entre la intención y el resultado o cuando producimos por vez primera una concordancia entre la acción y el efecto.
Know How -saber hacer- es hacer realidad lo que decimos que sabemos. Pero ningún entonces puede cubrir las situaciones nuevas, por eso se aprende en la acción, de la brecha entre lo sabido y lo actuado y así se modifica la memoria.
Aprendizaje doble
Por un lado se debe cambiar la conducta fallida, como dejar de traicionar y de llevar y traer chismes. Pero eso no cambia el programa maestro que nos lleva a hablar a las espaldas del otro o traicionarlo, aunque se argumente que se hace por un motivo santo. Hay un programa que se usa para producir los actos, si no se cambia la corrección fracasará mañana, pasado mañana o más adelante.
Lo importante son los valores que se usen para diseñar las estrategias que generan las consecuencias deseadas. Hay una teoría que se abraza que abarca creencias, conductas y valores. Otra es la que se usa, la que se aplica. Ambas teorías son contradictorias y eso no se advierte.
Las teorías varían pero las teorías en uso están internalizadas. Por ejemplo salvar las apariencias, eludir obstáculos y ocultarlo. La teoría en uso habitual es: logre el objetivo, maximice la ganancia y minimice la pérdida, suprima los sentimientos negativos, compórtese racionalmente. La estrategia consecuente será: defienda su posición, evalúe y atribuya una causa a lo que pasa. Este sistema impide que se evalúe en función de la lógica del otro. Se defiende, y se encierra en sí mismo. Esa rutina defensiva le impide realizar el aprendizaje doble. La teoría lo hace incompetente.
Las teorías en uso se aplican en piloto automático sin atención consciente.
El sujeto cree que la teoría provee virtudes sociales de sensibilidad, solidaridad e integridad. La solución es desarmar esos mecanismos defensivos tácitos que se apoyan en argumentos blandos, como lo que se recuerda de lo que pasó, o confíen en mí.
Se debe saltar del razonamiento defensivo al productivo que se fundamenta en datos duros como filmar y grabar los sucesos y abrir la mente para el debate. Hay que explicitar las deducciones y ponerlas a prueba. Percibir algo que se dijo, estudiar el sentido de las palabras, qué cree que quiso decir el otro, y darse cuenta que esa creencia es falsa y coincide con la teoría en uso.
Causalidad de diseño
El individuo busca un diseño para lograr el objetivo más allá de la razón con la que justifica su acción. Pero la causalidad de modelo impide el aprendizaje. Porque se refuerza y se retroalimenta el error. Un programa dereeducación implica descubrir que reglas impiden ver la discrepancia que los lleva a diseños para la acción que no aplican los valores, aun queriendo librarse de sus fallas.
Hay que producir datos observables, examinar incoherencias, reglas, resistencias, confusiones y frustraciones que las provocan, y producir oportunidades de cambio.
Lo que se dice y lo que se hace
Las teorías de la acción están en el centro de la competencia, la autoestima y la eficacia humanas, verifican resultados, relacionan la acción con el conocimiento que efectivamente produce lo que se desea.
Una teoría debe contar con reglas para describir la realidad y apuntar a soluciones, reglas normativas para indicar las acciones eficaces a implementar, y reglas prescriptivas sobre lo que sucederá.
La prueba científica de la acción es modelar razonamientos que puedan ser refutados por la acción, que logren detectar las brechas, obtener poder explicativo y que puedan sobrevivir a razonamientos alternativos. Las pruebas contundentes son específicas, predictivas, y determinada,
A la verdad nos acercamos y debemos ratificarla o rectificarla buscando tanto la verdad como la mejora. Ya que no existe la perfección, la acción debe acercarnos a ella. Verdi dijo que siempre buscó la verdad pero nunca la pudo hallar. Gracias a eso a los 85 años mantenía su longevidad creativa.
La investigación básica y la aplicada deben cooperar y contribuir una con la otra. La sustentabilidad es un concepto del que se habla mucho pero no basta con eso, hay que llevarlo a la práctica.
Contribuir con la creación de condiciones económicas, ecológicas, sociales y políticas que permitan que el mundo en el que vivimos pueda mantenerse para que lo puedan disfrutar las generaciones futuras, con la clave puesta en el hacer.Un hacer que permita narrar con naturalidad: no tener que inventar una historia -como suele hacerse para captar al público-.
Una idea en consonancia con el activismo creativo de quienes dicen lo que piensan y hacen lo que dicen. Los coherentes hacen tangibles los discursos con acciones concretas con una sustentabilidad basada en el hacer. Están los que hacen y los que dicen que hacen, ¿qué tipo de personas eres?.
Inteligencia pasiva
La estrategia de no hacer a veces funciona. Pero ¿qué hacer cuando «no hacer nada » no funciona?. ¿Habría que hacer algo cuando uno no sabe qué hacer, por más que sea algo estúpido? Ante la urgencia de cambiar las cosas, o cuando uno está apurado, ignora complejidades que más tarde se vuelven en contra. Y reaccionar en forma exagerada puede ser que alguien lo esté forzando a hacerlo. Antes de hacer hay que examinar el contexto.
La escuela no prepara para el trabajo
Un informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) señala que la escuela está “desconectada” del ámbito laboral y que la secundaria no está enseñando las habilidades que los empleadores valoran.
El estudio destaca la falta de habilidades socioemocionales, como la capacidad de tomar decisiones, el pensamiento crítico, la responsabilidad, la empatía, el desarrollo de la planificación, saber formular objetivos, la construcción de estrategias de trabajo, el fortalecimiento de la autoestima.
Si se les pregunta a los empresarios qué les gustaría enseñarle a alguien que empieza a trabajar, el 80% responde que necesitan un joven responsable, que crea en el trabajo y el esfuerzo, y que vaya todos los días a trabajar. Enseñarles competencias “blandas” que no aprenden en la escuela. Desde la capacidad de expresarse correctamente o la destreza de desenvolverse en los diferentes contextos sociales, hasta cómo vestirse. Hay un “desacople” entre lo que la escuela enseña y lo que el mercado necesita, una disociación de la escuela frente al sistema productivo.
Un líder democrático que se proponga planificar la vida económica de una sociedad, enfrenta una disyuntiva: asumir poderes dictatoriales o abandonar sus planes. Si opta por la dictadura, atraerá individuos menos respetuosos de los derechos de los demás, aquellos que prefieren la autoridad a la persuasión, la fuerza a la cooperación y la arbitrariedad a las reglas de juego imparciales.
Es una utopía pensar que bajo esa alternativa una sociedad promueva el bienestar general. Como decía lord Acton hace más de un siglo: el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente. Los experimentos de psicología social muestran que el «sistema» hace que gente «buena» sea corrompida por el poder.
Todo no se puede pero no hay mejor práctica que una buena teoría. La acción sin conocimiento es sólo ensayo y error, y el conocimiento sin acción es una utopía. El que no hace no se equivoca pero tampoco aprende.
La inteligencia emocional va de la mano de la inteligencia social. La tarea es paso a paso y con otros que acompañen. Si deseas ir rápido anda solo, pero si quieres llegar lejos, hazlo en buena compañía. Y piensa: es el mejor sistema.
Dr. Horacio Krell CEO de ILVEM. Mail de contacto horaciokrell@ilvem.com
