El sueco Jonas Ridderstråle es uno de los pensadores de management más influyentes y respetados del mundo.
Escritor de éxito y conferenciante, provocador y creativo, alcanzó fama internacional con la publicación de su primer bestseller: Funky Business (2000), escrito junto con Kjell A. Nordström. Lo que vino después fue puro éxito: Karaoke Capitalism (2004), Funky Businesv Forever (2008), Re-energizing the Corporation, coescrito con Mark Wilcox y Fast/Forward (2019), en coautoría con Julian Birkinshaw.
Desde 2001, Ridderstråle forma parte de Thinkers50 y en 2014 logró el puesto 23 a nivel internacional del ranking “Global Top 30 Management Gurus”, situándose entre las cinco primeras posiciones de la escala europea.
Disruptivo crónico, Ridderstråle se ha convertido en una referencia de las nuevas tendencias del management global
Destrucción creativa
«La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas»
Innovación
«Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia. La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás»
Ventajas competitivas sostenibles
«Las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria»
Las cuatro dimensiones de una organización
«Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones:
Somos alguien: una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.
Sabemos algo: una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.
Hacemos algo: una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.
Sentimos algo: una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización»
Sin planificar
«Una gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona.
Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo»
Creencias
«Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización. No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño»
Valor emocional
«Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes?»
Nueva generación de empresas
«Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo»
El poder de la retroalimentación
«Los reportes son mejores cuando son cortos y van al punto. El propósito es aprender, no buscar a alguien a quien culpar, y se realizan regularmente, en los tiempos buenos y en los malos también. Piense en ellos como reportes triple F: Fast, Frequent y Future-oriented (rápidos, frecuentes y orientados al futuro)»
Cómo ser un emprendedor corporativo del siglo XXI
«Sea un poco más irrazonable —¡pero de manera razonable! ¿Qué quiere decir esto? Bueno, algunas cosas. Primero, piense de forma diferente. El punto de partida para ser irrazonable es tener una perspectiva ligeramente contradictoria —un punto de vista que difiera de la ortodoxia establecida en su organización. Segundo, experimente temprano. Especialmente en estos días, muchos de nosotros somos seducidos por el poder de la información y terminamos, como resultado, en parálisis por análisis. Este ciclo se puede romper con pequeños pasos, acción a pequeña escala, experimentando temprano y obteniendo retroalimentación que lo ayude a enfocar sus actividades de recolección de información. Tercero, atrape el momento. Esto quiere decir que cuando usted tenga ideas que fallan en sus experimentos iniciales, no debe matarlas —congélelas para que luego las pueda deshelar cuando las circunstancias cambien. Estos días incluso hay aplicaciones, tales como ListMe, que pueden ayudarlo a guardar ideas para uso posterior. Finalmente, aprenda a reflexionar. Saque un espacio de tiempo en su día para dar sentido a las acciones que ha tomado, la retroalimentación que ha recibido y los problemas que necesita enfrentar, así como para buscar el consejo de sus colegas o amigos que entienden su mundo lo suficientemente bien como para ayudarlo a no meterse en problemas»
