Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.
El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.
Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.
Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.
Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.
La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.
Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.
Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.
• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.
• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.
• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.
• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.
• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.
• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.
En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.
Los espero en la próxima!
Saludos,
Espero novedades, ¡Hasta la próxima!
Jorge
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE MANAGEMENT
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Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, Capacitación y Aprendizaje, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Colombia, Chile y Paraguay . Asesor y Capacitador en Centro Metropolino de Diseño (CMD). Asesor de Entidades Sectoriales. Especialista en Management y Gestión, desarrolla la Visión Humanista para la dinámica de las Organizaciones. Desarrolla Capacitación y Aprendizaje en CMD Buenos Aires. Vincula al deporte de alta competencia y la empresa en necesidades de construcción de equipos (Team Building). Lic. Administración de Empresas, docente, escritor y conferencista.
