por Tomás Piqueras*
En las empresas familiares conviven el núcleo sanguíneo y el negocio. Esto genera una combinación de confianza, afecto e inconvenientes que superar.
Una familia que maneja una empresa no es una familia común. En las organizaciones familiares, nos acostumbramos a que convivan, en la mayor armonía posible, los dos sistemas: el núcleo sanguíneo y el negocio. Sin dudas, hay niveles de confianza y de afecto que no se comparan con una empresa común, pero también hay inconvenientes que superar.
Cuando a mi padre le detectaron una enfermedad incurable, no pudimos planificar a largo plazo la sucesión de la empresa.
Yo aún no estaba recibido de abogado, pero hice algo prontamente: me senté a su lado a mis 19 años para aprender la dinámica del negocio. Pero, sin dudarlo, también me capacité. Mucho. Luego de recibirme de abogado, pasé por varios masters y terminé en Harvard, con otros 50 empresarios del sistema de salud mundial. Todos más grandes que yo, claro.
En Argentina, 9 de cada 10 de las PyMEs son empresas familiares y logran insertarse en el mercado con éxito porque son visionarias, emprendedoras y tienen otra apreciación del riesgo.
Las familiares son organizaciones que no solo se preocupan por ser rentables, tener competitividad y subsistir en el mercado, sino que también están obligadas a lograr la buena calidad de vida en la familia, sabiendo que ahí está no solo el mayor patrimonio que los seres humanos tenemos, sino también la continuidad de la empresa a través de las generaciones posteriores.
Nosotros tuvimos que generar un plan de sucesión que no era el programado, el normal, el que todos desean. Pero la vida nos dio una chance: luego de su diagnóstico, papá, el CEO que me antecedió, vivió tres años más.
Desde nuestra experiencia, podemos decir que tienen mayor probabilidad de éxito los planes de sucesión que son comprensivos, en donde se escuchan los intereses y expectativas de los sucesores; estratégicos, teniendo en cuenta el entorno competitivo, la empresa, la familia, junto con las oportunidades y amenazas, tanto en la actualidad como en el futuro y gestionados profesionalmente, es decir, cumpliendo con cada acción programada y teniendo un control periódico de resultados.
Los objetivos que se plantean deben ser realistas y factibles, alcanzables. Los planes que son muy exigentes tienden a frustrar a los involucrados. Sin dudas y, aunque nosotros teníamos todas las contras en ese sentido, recomiendo que el plan de traspaso sea de larga duración, donde el sucesor y el sucedido tengan tiempo para adaptarse a los cambios y a sus nuevos roles.
Siempre los hacedores de la compañía, en mi caso mi padre y mi abuela, deben imprimir un espíritu participativo, que comienza desde que sus hijos son chicos.
Otra variable que entra en la tercera generación es la incorporación de la tecnología.
Hace un año, nosotros comenzamos con un proyecto propio de desarrollo de un software para el prediagnóstico de patologías. El software trabaja con inteligencia artificial y en tiempo real permitirá emitir un prediagnóstico de muchísima ayuda para los médicos. Si esta herramienta hubiera funcionado en la pandemia, posiblemente un montón de casos podrían haberse diagnosticado superrápido a partir de una radiografía.
Mi recomendación para los CEOS jóvenes – luego de 7 años, el duelo que implicó esta obligada sucesión para la familia y para todo el equipo de trabajo y la gestión de una pandemia que nos dejó a todos exhaustos consiguiendo respiradores y camas de terapia para los hospitales y los sanatorios de todo el país – es que se capaciten muchísimo, que tomen los valores de la familia, pero que cambien lo que sientan que debe ser modificado y que nunca dejen de respetar la esencia de una empresa que comenzó antes de su nacimiento.
