Una cadena exitosa requiere de un franquiciante que esté preparado para ser franquiciante.
Se ha escrito tanto sobre la necesidad de estandarizar los procesos que pareciera que es eso lo único que hace falta para poder iniciar una cadena de franquicias. Sin lugar a dudas, hace falta construir un buen sistema interconectado de procesos que permita que alguien que no conoce el negocio pueda manejarlo como sus fundadores. Pero pensar que con desarrollar un buen manual de operaciones está todo resuelto, equivale a pensar que una vez construido un auto de Fórmula 1 (obra maestra y exquisita de la ingeniería), cualquiera puede pilotearlo y mantenerlo en pista. Y sabemos que, para cualquiera que lo haya intentado, eso no es así.
Manejar una cadena de franquicias es un proceso dinámico que requiere mucho más que manuales y sistemas, aunque estos son condición sine qua non.
Una cadena exitosa requiere de un franquiciante que esté preparado para ser franquiciante. En Pasión Entrepreneur, mi primer libro (1991), escribí «todo negocio tiene éxito o fracasa pura y exclusivamente por las personas que lo manejan, y el mismo negocio, en manos de dos personas diferentes, tiene resultados diferentes». He comprobado muchas veces esto a lo largo de mi carrera de 30 años en la industria de las franquicias.}
Por un lado se «atrae» a potenciales franquiciados con promesas dudosas de «éxito asegurado» o «rentabilidad asegurada», o porque los alquileres están bajos como producto del ajuste, o con la tan novedosa como curiosa «franquicias para mujeres» (?!) (increíble discriminación, las «otras», ¿no eran para mujeres?), pero como contrapartida en muchos casos no se observa la excelencia necesaria que requiere un sistema de franchising de parte del franquiciante.
Por supuesto, existen propuestas muy profesionales que se llevan a cabo con total dedicación y compromiso. Sin embargo, una vez lanzado el proyecto de franquicias, y habiendo alcanzado un nivel relativo de éxito, nunca se puede sacar el pie del acelerador, porque en todo proceso dinámico, el tiempo es crucial para mantener el estado del sistema, y de eso se trata la excelencia en el liderazgo de la empresa. En el medio de la inestabilidad propia que generan los adelantos (¡diarios!) de la tecnología, los cambios en los hábitos de consumo, la irrupción de una nueva generación de consumidores con códigos a veces desconocidos por empresarios que aún son muy jóvenes como para ser considerados «viejos», si no se adapta permanentemente el modelo de negocios de la franquicia para que siga siendo rentable y atractivo, y no se ejerce un liderazgo de excelencia desde el franquiciante, los problemas van a ser muy evidentes y muchos negocios vana desaparecer. Vuelvo al principio, la estandarización de los procesos no es suficiente.
Aquí sintetizo, de acuerdo a mi criterio, algunas características que definen a un franquiciante excelente.
1- Incorporar franquiciados de calidad
Me referí a esto en un artículo reciente. Esto es el comienzo de todo. No podemos esperar que el Fórmula 1 diseñado con tanto esmero pueda ser piloteado con una performance profesional por un piloto que no reúne las condiciones necesarias. Esto puede parecer duro, pero por incorporar franquiciados que no están a la altura de la cadena, podemos estar poniendo en peligro todo el trabajo de construcción de marca de tantos años y dejando en la calle a muchas personas que sí están preparadas y comprometidas. . Es muy importante que el franquiciante tenga redactado un prolijo perfil del franquiciado necesario para su sistema, y que lo atraiga con mecanismos profesionales, sabiendo adonde puede encontrarlo y como debe aproximarse a él, con un lenguaje claro, creíble y adulto, no con estupideces como la del «éxito asegurado». No debe perderse de vista que vender una franquicia no es como vender papas o zanahorias. Estamos cambiando la vida de una persona y de su entorno familiar por muchos años, y no podemos hacerlo sin el compromiso necesario.
2- Aconsejar y apoyar al franquiciado como una rutina más del sistema
Muchas veces, desde el mismo día de la inauguración, el franquiciado se siente totalmente solo frente a un mundo hostil y desconocido. Aún cuando haya recibido un entrenamiento de excelencia, no puede esperarse que pueda resolver todos los conflictos que van a presentársele en los próximos días, especialmente durante el período conocido como la curva de aprendizaje. El franquiciante debe ser coach, mentor, director técnico, y todas las palabras que se inventaron para definir este proceso de consigliere (¿te acordás del papel de Robert Duval en El Padrino?). Acá quiero hacer una salvedad importante. Este trabajo de «apoyo» permanente debe ser hecho persona a persona, es decir, el franquiciante debe ser algo así como el médico clínico de la familia. Cada paciente es un mundo diferente, por lo tanto, no se puede dar el mismo consejo ni recetar la misma práctica a todos los franquiciado en general. Hace falta que el franquiciante conozca a fondo cada historia familiar del franquiciado y lo trate en consecuencia. Además, cada franquiciado de la cadena se encuentra en una etapa diferente a la del otro, por lo tanto, hay que aconsejarlo de manera diferente. Los franquiciados tienen diferentes situaciones financieras, diferentes situaciones familiares, diferentes relaciones personales con el franquiciante y diferentes aspiraciones. Hay que estar en cada historia para mantener la excelencia. ¿Qué no se puede? Bueno, por algo hay negocios que tienen éxito y otros que fracasan.
3- Tomarse en serio las propuestas de los franquiciados
Es cierto, muchas veces los franquiciados proponen cosas que resultan muy disruptivas para el sistema. Pero otras veces sus propuestas son muy adecuadas para el territorio. Un líder fuerte debe saber entender los mensajes de cada territorio. Esto se hace muy evidente cuando la franquicia se encuentra en varios países de diferentes culturas. En medio de la inestabilidad permanente de nuestro país, en gran cantidad de ocasiones es necesario encontrar formas de adaptar el sistema y armar nuevos caminos para aumentar la facturación y la rentabilidad de cada franquicia. Cada franquiciado sabe más cosas de su territorio que los franquiciantes, y es necesario trabajar muy de cerca cada nueva propuesta. Probablemente puedan encontrarse caminos para no alterar el sistema como un todo y seguir construyendo marca con nuevas propuestas.
4- Hacer sentir a los franquiciados la marca en la sangre.
Me sorprende ver que muchos franquiciantes no tienen escrito en sus manuales el concepto de marca, el producto imaginario, el posicionamiento, la definición clara del target, qué es lo que los diferencia de los competidores, las ventajas competitivas, y qué es lo que pretenden que los clientes de cada una de sus franquicias sientan cuando compran la marca. Algunos dicen «nuestra marca es una propuesta joven e innovadora», como si las demás no lo fueran. Y cuando se les pregunta qué tiene la marca que no pueden copiar los competidores, no saben que decir, o dicen «la calidad de nuestros servicio» , como si eso no fuera fácil de copiar. La pasión por la marca es la componente más importante de un franquiciado para ser exitoso, y no puede pretenderse pasión por una marca que no se entiende. Así que hay que escribir claramente cuál es el concepto de la marca y hacer entender al franquiciado y a su personal cómo se traducen esas palabras en la práctica de cada día de trabajo.
5- Liderar para crear líderes
Cada franquiciado debería ser el líder que el franquiciante necesita en cada territorio. Por eso, el franquiciante debe liderar para crear líderes y no empleados de la marca. Esto significa un sutil trabajo que mezcla la honestidad, la confianza en sí mismo, la autoestima, el impulso empresario, la credibilidad, la ternura, el agradecimiento y el coraje. Con esas premisas, que se conocen con el nombre de integridad, se construye una marca y se las diferencia de las «no-marcas» pensadas solamente como un mecanismo de distribución de mercaderías de poco valor marcario. Uno se da cuenta de inmediato, cuando entra a un negocio, si al frente hay un líder o no, y si vale la pena comprar esa marca, con todo lo que significa de producto físico, imaginario y económico. El franquiciado respeta al líder creíble porque sabe que lo que está haciendo es beneficioso para la marca y para la cadena. Un líder debe compartir con sus franquiciados toda la información importante, y mostrarse comprensivo con los problemas de cada franquicia como parte de su trabajo. Las marcas importantes tienen verdaderos líderes como soporte.
El consumidor va a elegir cuidadosamente su compra y va a penalizar fuertemente a las «no-marcas». Eso ya está ocurriendo y es muy visible. No solo el entorno inestable es el responsable de la desaparición de esos negocios que dejaron libres el local que ahora se puede alquilar a bajo valor.
