Es sabido que implementar un ERP implica un esfuerzo de tiempo y dinero muy elevado, y que el éxito no está garantizado, aún cuando existen ocasiones donde la decisión de cambiar o implantar un sistema ERP fue formalizada, y el cambio parecería ser “aceptado”.
Antes de seguir es importante que ampliemos un concepto: ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, refiere a una categoría de software que va desde un sistema de gestión integrado (donde fundamentalmente la Contabilidad se constituye en el epicentro que refleja el impacto de cada transacción operativa sobre los recursos de la empresa) hasta un sistema que permite establecer los planes estratégicos, y estos a su vez desdoblarse en planes tácticos que toman la forma de proyecciones y presupuestos, permitiendo luego evaluar los resultados de las acciones sobre la realidad.+
En cualquier caso el concepto relevante acá es que un ERP tiene impacto, por acción directa o indirecta, sobre todas o casi todas las áreas de la empresa.
Pues, es aquí dónde se hace presente el primer dolor que su empresa deberá “soportar” si decide implementar un ERP: no se trata de un proyecto del área de Sistemas o de Administración y Finanzas, es de toda la empresa en su conjunto.
Para ello es necesario seguir algunas recomendaciones que pretenden disminuir los riesgos como ser: que las personas claves de cada sector participen y se involucren; crear una visión “general y compartida” del proyecto, de sus beneficios, pero también de sus costos organizacionales (esfuerzos adicionales serán una constante en este tipo de iniciativas).
Y cuando decimos compartida, no estamos hablando necesariamente de “consenso” sino más bien de ser claros y realistas del esfuerzo que implicará, dando un mensaje transparente y oportuno.
El segundo, y tal vez el más evidente mientras los consultores están en su empresa, se refiere a que si uno implanta un nuevo sistema, no es para seguir haciendo las cosas como se hacían hasta ahora. Hay que cambiar, cambiar para mejorar, para ser más productivos, para poder competir, para estar globalizados y sobre todo en estas épocas, para sobrevivir…!
Cambiar implica dolor de cabeza, aceptar restricciones (de la propia empresa y del software), tomar decisiones, salir de la zona de confort, en fin algo por lo que no queremos pasar a menos que estemos seguros que el futuro será mejor que el presente.
Esto requiere paciencia e iniciativa, firmeza y conducta, atributos de liderazgo que son esenciales para dirigir a un grupo de personas con motivaciones, convicciones y objetivos muchas veces disímiles.
Por último, aparece la complejidad como un dolor más de este tipo de proyectos.
Ya no basta con entender el mundo y las organizaciones de una manera mecanicista y lineal donde la previsibilidad de unas pocas variables garantizaba el éxito futuro.
Hoy es necesario tener una visión generalizada para tratar de entender el mundo, y sobre todo el de los negocios.
Por ello, al embarcarse en este tipo de proyectos, hay que tener en claro que las certezas se vuelven menos frecuentes, y el cambio de paradigma se encuentra a la vuelta de la esquina.
Esto de ninguna manera debe atemorizar y paralizar al sponsor o a los integrantes del equipo de proyecto. Por el contrario, habrá que poner el foco en entender desde una nueva dimensión las relaciones existentes en el modelo de negocio y volcarlas al diseño del nuevo ERP.
No debe olvidarse, que tal como lo expresa Edward Lorenz en su teoría del caos; pequeñísimas alteraciones en las condiciones iníciales producen resultados absolutamente distintos.
Por ello, la implementación de un ERP requiere de una metodología ordenada y sistemática que disminuya los riesgos del proyecto y garantice la obtención de los objetivos.
Después de este análisis, ¿queda alguna duda que una Gestión Profesional del Proyecto es esencial para conducir el cambio y asegurar el liderazgo? Ambas cosas son esenciales para el éxito de una implantación semejante.
Por Martin Ceriani – Vision to Action
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
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Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com). Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda. Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP. Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas.Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP
