Sólo un tercio de las pequeñas y medianas empresas sobrevive 3 años después de ser fundada. Y un quinto a los 5 años Este porcentaje varía según las fuentes, y es una mala noticia para los emprendedores que quieren iniciar su propio negocio.
Actualmente en Argentina existen alrededor de 1.700.000 MIPYMES (micro, pequeñas y medianas empresas).
En su 86% de propiedad y / o conducción familiar, arriesgan tiempo, energía y los bienes del grupo, que sufre las consecuencias financieras y emocionales del fracaso. A menudo, incluyendo la pérdida de su único capital, o hasta la vivienda.
La buena noticia es que podemos conocer las causas más frecuentes de sus fallas y prevenirlas, aumentando la probabilidad de tener éxito. Para esto nos basamos en más de 40 años de experiencia como consultores, inicialmente en el Instituto Privado de Psicología Médica (IPPEM) y partir de 1994, en el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares, afiliado a la Universidad de Flores
Porque las soluciones están bajo el posible control del dueño o dueños, aunque muchos de ellos atribuyen sus dificultades a motivos externos, tales como:
- – Falta de créditos accesibles
- – Recesión, desocupación
- – Competencia desleal, importaciones indiscriminadas
- – Incumplimiento en los pagos de sus clientes
- – Impuestos y cargas sociales que elevan sus costos
Sï. …estos factores son importantes, y deben ser tenidos en cuenta.
Pero su influencia es mucho menor en los cierres de negocios, de lo que los dueños creen. Más bien, gravitan fuertemente cuando no se aplican las soluciones que proponemos más abajo.
Es que la dirección de un negocio requiere una serie de habilidades muy diversas, que algunos fundadores poseen …y otros, no. . Como lo decía mi padre (Kertész), un exitoso dueño de una imprenta de alta calidad: “Hay pocos patrones y muchos empleados…por algo será ”
Los nuevos emprendedores suelen ser capaces en la generación de ideas, productos y servicios. Pero una conducción exitosa requiere habilidades gerenciales adicionales, en las cuales suele estar la clave.
Estas requieren capacitación y asesoramiento, en especial cuando no poseen formación técnica o académica.
En los E.E.U.U., la Small Business Administration ( S.B.A.), (Administración de Pequeños Negocios) tiene Centros de Desarrollo ubicados en todo el país, muchos de ellos en colegios universitarios, que asisten a los fundadores de negocios mediante cursos que cubren todo tipo de necesidades.
A su vez, la SCORE ( Servicio de Ejecutivos Retirados), afiliada a dicha institución gubernamental, ofrece asesoramiento gratuito a cargo de hombres de negocios de experiencia ( que de este modo aceptan de un modo creativo, su retiro de su propia firma).
En el Brasil, el SEBRAE cumple funciones similares. En nuestro país, el interés oficial y privado por las PYMES es relativamente reciente, a pesar que aportan más de la mitad del Producto Bruto Nacional y de los puestos de trabajo.
Esta carencia de asesoramiento puede ser compensada por el contador de la firma, siempre que esté dispuesto y capacitado para asumir sus nuevos roles (1)
Las grandes corporaciones siempre necesitarán de una red de proveedores y clientes menores, pero también los requerimientos de calidad aumentan continuamente.
Por otra parte, si entre el 80 y 90% de las MIPYMES es familiar, es necesario tomar en cuenta sus especiales características, que ya fueron publicadas por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (2, 3).
Problemas más frecuentes Soluciones propuestas
| 1. Falta de planificación (de un Plan de Negocios)Es la principal causa de fallas. Si es adecuada, permite prevenir y resolver problemas en las restantes áreas. Frecuentemente, el entrepreneur es un hombre o mujer de acción, y prefiere hacer directamente en vez de pensar antes (planear). Cree que pensar es perder el tiempo, o lo deprime, al tener que sopesar lo que puede andar mal.
| 1. Elaborar un Plan de NegociosAntes de comenzar, con asesoramiento profesional, de colegas, y estudiando firmas del rubro (benchmarking). Este Plan es actualizado continuamente. Incluye: Definición del negocio, productos y servicios, objetivos con plazos, el Organigrama, la descripción de funciones, el sistema de remuneraciones, el tipo de sociedad, la comercialización, las necesidades financieras y el flujo de caja, etc. |
| 2. La comercialización (marketing)El producto o servicio puede ser bueno y estar en precio, pero, ¿existe un mercado que lo necesite y compre?
| 2. Un Plan de MarketingQue forma parte del Plan general del Negocio. Incluye el estudio del mercado potencial, cómo hacer conocer el producto, (publicidad y promoción), la estrategia de precios, la evaluación de la competencia. |
| 3. Falta de control financieroEl 90% de los cierres de firmas se corresponde con fallas en el flujo de caja. Los primeros dos años son cruciales, y no debe esperarse en general que produzcan beneficios. Por eso, tantos emprendimientos cierran cuando se les acaba el capital inicial.
| 3. Adecuado cálculo financiero (cash flow)Un enfoque realista del presupuesto puede requerir la postergación del comienzo del negocio, hacer una experiencia piloto, buscar socios, etc. Las firmas de familia suelen compensar el déficit incluyendo parientes que trabajan sin sueldo y restringiendo sus gastos privados. El presupuesto debe ser seguido estrictamente y hacer prevenciones para imprevistos (seguros, etc.) |
| 4. Limitaciones en las habilidades gerencialesIncluídas en la variables Psicológica y Administrativa de nuestro modelo P.A.L.T. (3), incluyen la toma de decisiones, comunicaciones efectivas, liderazgo, conducción de grupos, formación de equipos de trabajo, solución de conflictos, diseño de procesos de producción y administración, etc. La mayoría de estas habilidades sociales, hoy día se describen también como formas de la “Inteligencia emocional” o “Inteligencia interpersonal”, y pueden ser adquiridas.(5) El medio óptimo es la participación en grupos de entrenamiento o de psicoterapia, o cursos con ejercicios vivenciales.(6)
| 4. Capacitación y asesoramientoEstos servicios fueron brindados por nuestro Instituto desde 1994, por un equipo interdisciplinario. Recientemente existe una creciente oferta, oficial y privada, para empresarios sin formación académica. Insistimos en la necesidad de la expansión de los roles del contador, que está a disposición inmediata del empresario. Muchos contadores nos han referido que a veces deben asumir un rol cuasi-terapéutico con sus clientes. Que los problemas que enfrentan son fundamentalmente humanos y emocionales con ellos. El Análisis Transaccional es probablemente la herramienta más eficaz para su descripción y posible resolución. Su lenguaje es sencillo y accesible para todos los participantes en el proceso de consultoría. |
Bibliografía
1. Landau, Alicia y Kertész, Roberto; “Los nuevos roles del profesional en Ciencias Econòmicas”.
pp. 25-31, Revista “ EMPRESA FAMILIAR , No. 1, Año 1, 1995
2. ibid.
3. Tríptico informativo del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares, y su Curso
“Resolviendo los problemas de la empresa familiar”, 2011
4. ibid
5. Kertész. Roberto, Dobrée, Pedro y Radano, Eduardo; “ P.A.L.T.: un modelo interdisciplinario de
diagnóstico e intervención organizacional”.Publicaciòn interna del Instituto Iberoamericano de
Empresas Familiares, 2011
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE EMPRESAS FAMILIARES
Sacate todas tus dudas. El Lic.. Víctor Kertesz responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: [email protected] Asunto: EMPRESA FAMILIAR
Dr. Roberto Kertesz: Médico psiquiatra y Doctor en Medicina, de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Es Fundador y Director del Instituto Privado de Psicología Médica (Ippem) y Rector de la Universidad de Flores (UFLO). Es fundador y Director general del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (Inaref), afiliado a la Universidad de Flores. Introdujo el Análisis Transaccional, la terapia multimodal y el manejo del stress en Latinoamérica y España. Además de su labor como terapeuta, asesora a empresarios familiares en los aspectos psicosociales, en especial en manejo de conflictos, aspectos sucesorios, liderazgo y la generación de procesos que permitan una armónica convivencia entre los sistemas familiares y empresarios. Ha sido consultor y capacitador en Ford Motor Argentina, Renaul, Ciba Geigy, Astilleros Domecq, Siemens, IDEA, Harteneck y López, Cyanamid y diversos gobiernos latinoamercianos (Colombia, Panamá y Venezuela). En su carrera docente, fue Profesor Titular de Psicología laboral en la Universidad de La Plata y del Doctorado de Psicología en la Universidad John F. Kennedy. También docente en otras Universidades (Católica Argentina, del Salvador y Museo Social). Ha escrito más de 30 libros, entre las cuáles se incluye el Manual para la Empresa Familiar.
Lic. Víctor Kertesz: Es Licenciado en Administración y Contador Público Nacional, de la Universidad de Buenos Aires. Ha desarrollado su carrera laboral en empresas y organizaciones como Banco de Boston, Banelco, Impsat, Telefónica, Movicom y Universidad de Flores, entre otras, en áreas de Marketing y desarrollo comercial. Además es consultor y capacitador de Pymes y emprendedores en gestión general, marketing y administración. Es Coordinador del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (Inaref), afiliado a la Universidad de Flores, y fundador del portal Emprebiz.com, para emprendedores y de Mejorcocinamos.com, para el sector gastronómico. También se desempeña como docente universitario y es coautor de diversas publicaciones, entre las que se encuentra el Manual para la Empresa Familiar.
