Daniel Pink da 5 respuestas sobre motivación

Sarah Goff-Dupont – Atlassian

La Revolución Industrial codificó la motivación extrínseca (premios y castigos) como forma de asegurarse de que los empleados llegaran a tiempo y realizaran bien su trabajo. Pero los trabajos de hoy no se parecen a los de finales del siglo XIX, ni siquiera a los de mediados del siglo XX. En lugar de construir aparatos en una cadena de montaje, estamos construyendo tecnología, servicios y experiencias. Sin embargo, el enfoque de los empresarios sobre la motivación sigue siendo prácticamente el mismo.

Hace más de diez años, el autor y conferenciante Daniel Pink causó sensación con su exitoso libro «Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva». En él exponía una idea novedosa: que la creación de un entorno de trabajo centrado en la autonomía, el dominio y el propósito -también conocido como «motivación intrínseca»- mejora el rendimiento de los empleados más que las recompensas externas como las primas o la amenaza de despido.

En los años transcurridos desde entonces, un puñado de empresas con visión de futuro han creado culturas que giran en torno a la motivación intrínseca. Y, atención, esas empresas tienden a prosperar. Pero, ¿por qué este enfoque no es todavía la norma? Me senté con Pink para saber más sobre el papel que desempeña la motivación intrínseca en nuestro propio éxito y en el futuro del trabajo.

Sarah: ¿Cree usted en el poder de la motivación intrínseca (y en la limitada eficacia del palo y la zanahoria) con la misma fuerza que cuando se publicó «Drive»?

Daniel: Absolutamente. Lo que sabemos es que el tipo más tradicional de motivadores entonces sigue siendo bastante bueno para tareas simples y algorítmicas. Para horizontes temporales cortos, ese tipo de motivadores son eficaces. Pero estoy aún más convencido de que no son realmente eficaces para trabajos que requieren creatividad, pensamiento conceptual, juicio y discernimiento. Cosas que implican más interacciones con la gente.

No quieres que la gente se centre en la recompensa por ese tipo de cosas. Se quiere que se concentren en el trabajo, y las investigaciones posteriores lo confirman. También creo que los cambios en el mercado laboral lo han confirmado, en cierto modo. Si se observa el mercado de trabajo, ya sea en Minneapolis, Washington, D.C., San Francisco o Sydney, se observa una disminución del trabajo rutinario de cuello blanco y un aumento del trabajo de cuello blanco más complejo, creativo y no heurístico.

Sarah: Algunos de esos mercados son tan hipercompetitivos que las empresas se están saliendo de madre en cuanto a salarios y beneficios. Entiendo por qué, pero ahora me pregunto si esa es realmente la estrategia de contratación más eficaz. ¿Las empresas que se centran en la motivación intrínseca tienen ventaja en la guerra por el talento?

Daniel: Sí. Esta es la cuestión: si lo piensas desde la perspectiva del talento, sientes que estás en demanda. Tienes la posibilidad de elegir el lugar de trabajo. La remuneración será un factor para decidir a dónde vas. De eso no hay duda. Un salario competitivo es lo que está en juego.

Pero las personas que están intrínsecamente motivadas para hacer un trabajo increíble no toman decisiones profesionales basadas únicamente en el salario y las ventajas. Eligen un trabajo porque van a trabajar con gente estupenda. O porque podrán utilizar sus puntos fuertes. O porque es un lugar donde pueden lograr algo significativo. Un lugar donde pueden aprender y crecer como personas.

Esos son los verdaderos diferenciadores para los empleados más buscados. Una vez más, la compensación básica está aumentando. Y el hecho de que la compensación de base pueda incluir objetos brillantes como los clubes de espalda y las mesas de ping-pong es un poco falso. No hay ninguna prueba de que la kombucha de barril sea la clave de los productos y servicios innovadores, los empleados satisfechos o el crecimiento de la empresa.

Sarah: Uno de los ingredientes de la motivación intrínseca es la autonomía. Para que la autonomía tenga éxito en el trabajo, los individuos y los equipos deben ser autodirigidos. Desgraciadamente, no todo el mundo tiene una gran capacidad de autodirección (o tal vez la tuvo alguna vez, pero ha sido condicionada por la escuela, los padres, etc.). ¿Cómo pueden los directivos de las empresas ayudar a sus empleados a reforzar su capacidad de autodirección?

Daniel: Es un poco como aprender un segundo idioma. Si adquieres ese idioma cuando eres joven, lo hablarás con fluidez y sin acento. Si adquieres el lenguaje de la autodirección a una edad temprana, lo manejarás con fluidez y sin acento. Si aprendes la autodirección como segunda lengua cuando tienes 25 o 30 años, es un poco más difícil de aprender y un poco más chirriante, pero la gente aún puede dominarla.

Los seres humanos son, por naturaleza, autodirigidos. Se puede ver en los niños. ¿Son curiosos? ¿Son autónomos? Por supuesto que lo son. Creo que eso es cierto para todos los niños. No ser autónomo es un comportamiento aprendido. Ciertas estructuras sociales y ciertas expectativas sociales pueden hacer que ese músculo se atrofie.

Cuando se trata de fortalecer el músculo de la autodirección, hay que ir al encuentro de las personas donde están. Una cosa sencilla que pueden hacer los líderes es hacer menos declaraciones y hacer más preguntas. «¿Qué piensas de este objetivo que estamos persiguiendo? ¿Cómo crees que podemos alcanzar estos objetivos? ¿Cuáles son las tres cosas que deberían ser prioritarias para alcanzar estos objetivos?» De nuevo, algunas personas responderán mejor que otras. Pero es un buen punto de partida.

Dar a la gente información sobre cómo lo están haciendo también puede promover la autodirección. Aquí es donde las ideas de autonomía, dominio y propósito no son entidades separadas. Trabajan juntas. Es un sistema dinámico. Tomemos la maestría. Si la maestría es mejorar en algo que importa, la manera de mejorar es recibiendo retroalimentación de quienes te rodean.

Así que si eres un líder y tienes conversaciones regulares con tu gente, les das retroalimentación específica sobre cómo mejorar. Estás en lo que parece ser una conversación constante con ellos sobre lo que están haciendo, cómo lo están haciendo, cómo pueden mejorar. Eso fortalecerá su músculo de autodirección. Una mayor sensación de dominio los hará más autodirigidos.

Lo mismo ocurre con el propósito. Una de las razones por las que la gente no se autodirige es que no está segura de la dirección que debe tomar. Por lo tanto, si un director explica: «Así es como tu pieza encaja en el panorama general de lo que estamos haciendo; así es como tu pieza marca la diferencia en el mundo», eso también fortalece el músculo de la autodirección.

En términos de autonomía, los líderes pueden optar por dar a su gente un objetivo y luego dar un paso atrás. Se debe llegar a un punto en el que se pueda decir «Este es el resultado que necesitamos. El modo de conseguirlo depende de ti».

Sarah: Una investigación realizada recientemente por Atlassian demostró que la autonomía para personalizar la forma de trabajar mejora la satisfacción laboral. De hecho, la influencia sobre la forma de trabajar es un rasgo común entre los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, pocas empresas lo permiten. ¿La moral y la satisfacción de los empleados pierden ante la eficiencia y el control? ¿O hay alguna otra fuerza en juego?

Daniel: No debemos subestimar lo difícil que es crear un entorno de trabajo que gire en torno a la autonomía o la autodirección, y lo fácil que es crear un entorno centrado en las recompensas extrínsecas. De nuevo, pagar primas de rendimiento obscenas es realmente fácil. Sabemos cómo hacerlo.

Pero, ¿cómo puedo crear un entorno con el tipo adecuado de autonomía para una persona, que será diferente de la cantidad y el tipo de autonomía que necesita cada persona del equipo? Como líder, ¿estoy lo suficientemente en sintonía con mi gente como para permitirme ser menos regimentado y menos formal? Eso es muy difícil de hacer. No hay una receta que pueda seguir.

Sabemos cómo ofrecer a los consumidores un café con leche de vainilla descafeinado de doble espuma. Pero no sabemos cómo hacerlo para los empleados. Sólo estamos en las etapas primitivas de reconocer que debería ser una cosa. Se puede ver como un problema o como una oportunidad. Creo que hay grandes oportunidades para que las empresas inteligentes reinventen la forma de hacer este tipo de cosas.

El enfoque de «mi tamaño se ajusta a mí» se está produciendo en pequeñas bolsas, justo al margen de las estructuras formales. Hay muchas empresas que te obligan a estar físicamente presente de 9 a 17 horas. Pero también hay un directivo ilustrado que ha dicho a su equipo de siete personas: «Haced lo que tengáis que hacer. Yo os vigilaré».

Estas cosas que empiezan siendo subversivas, pero efectivas, acaban siendo política de empresa años después.

Sarah: Hablando de lo productivamente subversivo, vamos a redondear esto hablando del trabajo a distancia, que está siendo llevado a la clandestinidad en algunos lugares. Por un lado, tenemos empresas de renombre que son noticia porque han prohibido el trabajo a distancia, al menos «oficialmente». Pero por otro lado, otras empresas lo adoptan hasta el punto de ser sólo remotas. ¿Cómo va a desarrollarse este tira y afloja?

Daniel: Forma parte de una reflexión más amplia sobre muchos aspectos del trabajo, y a veces nos pasamos de la raya. Al menos para una de esas grandes empresas, prohibir el trabajo a distancia fue una reacción exagerada. Tenían problemas y el trabajo a distancia no era el culpable. Pero los ejecutivos se frustraron y sintieron la necesidad de cambiar algo.

Volviendo a los principios de la motivación intrínseca, con el trabajo a distancia se tiene autonomía. Tienes soberanía sobre cómo configuras tu jornada. Eso es muy importante para hacer un buen trabajo y reducir tu nivel de estrés. El truco es no dejar de lado los otros principios. Con el dominio, tienes que asegurarte de que los empleados remotos reciben información sobre cómo lo están haciendo para que puedan mejorar en su trabajo. Con el propósito, tienes que asegurarte de que entienden cómo su trabajo está marcando la diferencia. Todo esto es posible, sólo que puede ser un poco más difícil en un entorno remoto.

Para mí, es cuestión de que cada empresa encuentre el equilibrio adecuado. No deberíamos plantear el trabajo a distancia como una opción binaria.