En un artículo publicado en Harvard Business Review, el psicoanalista Manfred Kets de Vriets menciona una clasificación básica de líderes tóxicos. Conocélas.
En la práctica del coaching, en mi caso especializado en CEOs, Alta Gerencia, Emprendedores y Profesionales, me encuentro con todo tipo de personalidades. Es muy frecuente que los ejecutivos y los que sienten que tienen poder, así como personas narcisistas y ególatras, presenten algunas características que los hacen disfuncionales en los propósitos de los proyectos y empresas que lideran.
Muchos suelen confundir esos rasgos de personalidad como atributos esenciales para conducir equipos; sin embargo, en exceso, se trata de desórdenes de personalidad que lo único que logran es que los demás se sientan en relaciones tóxicas casi imposibles de sobrellevar.
En un artículo publicado en Harvard Business Review, el psicoanalista Manfred Kets de Vriets menciona una clasificación básica de estos trastornos que, en todos los casos, necesitan ser trabajados en forma profesional:
El narcisista
Acaso la más frecuente de todas, encuentra su límite cuando la persona está tan centrada en sí misma que desconoce a los demás. Tienen fantasías grandiosas, ligadas con una cierta megalomanía, egoísmo y desconsideración. Están siempre demandando atención, y quieren sostener su poder en base a hacer sentir menos a los demás.
Una forma de detectarlos es observar en detalle de qué forma reaccionan los empleados ante esta personalidad. Es usual que el narcisista tome decisiones sin considerar a los equipos de trabajo, no acepta consejos, y vive en un mundo binario donde todo lo ve como los que están a favor, o en su contra.
Cuando he trabajado con este tipo de personas: a) Es necesario reconocer que su base es la inseguridad, disfrazada de una grandilocuente autosuficiencia. b) No es conveniente atacar en forma directa ni indirecta su autoestima, que es muy endeble. c) Se debe afianzar la autoestima sin hacer grandes refuerzos positivos de su exagerada auto imagen. d) Para ganar confianza, puede utilizarse la empatía, y luego, en el tiempo, mostrarle cuáles son las consecuencias de sus comportamientos. De allí en más, puede empezar cierto camino de transformación.
El desconectado con sus emociones
Es una persona tan encerrada en sí misma, que, aunque se esfuerce por conectar con los demás, no logra expresarlo verbalmente ni en gestos. Poco imaginativos, excesivamente rígidos, piensan en forma literal y parece que no sienten. Por eso no logran detectar señales de emoción de los demás, ni en sí mismos; lo que los convierte en unos desvalidos a la hora de sentir.
Por lo general esto proviene de su infancia, donde he visto que hay razones de base para esta dinámica.
El problema relacional radica en que, como no tienen decodificación del entorno emocional, ni propio, en tiempo real, pueden caer en picos de ira, confusión, enfado, furia, que irrumpen casi sin pensar. Es que se “cuecen a fuego lento” y en un momento, estallan.
Por lo general pueden funcionar bien en organizaciones antiguas, burocráticas, que tienen muchos procesos que seguir, y siempre los mismos. No son flexibles ni se adaptan a los cambios. Les incomoda de sobremanera lo nuevo, tan es así que pueden boicotear todo tipo de iniciativas con las que no se sientan cómodos.
Su comportamiento es aburrido, estándar. Les cuesta salir de lo que conocen.
Para abordar los cambios, es bueno centrarse en dos líneas: por un lado, explorar hasta donde sea factible el conflicto original de su desconexión emocional. En otro, motivar pequeños cambios que ellos mismos puedan dimensionar, para entrar en confianza y que haya posibilidades de escalar a logros mayores.
El maníaco-depresivo:
La bipolaridad es otra característica de muchos líderes y personas con grandes responsabilidades. Se caracterizan por pasar de un alto nivel de energía -lo que los vuelve carismáticos- a sentirse los peores del mundo -y aquí irrumpe la ira y la furia al no saber cómo lidiar con su insatisfacción interna-.
Si siguen un tratamiento psiquiátrico, son muy irregulares: el “yo puedo solo” es su lema, y eso los sumerge en un estado demasiado fluctuante, que, literalmente, termina agotando a cualquiera, empezando por las personas de confianza y relaciones.
Como son negadores de su realidad, la tarea que me ha dado muy buen resultado es: a) Crear un marco de contención con su equipo. b) Desarrollar marcos de confianza mutua y progresiva. Reforzar que deben seguir las indicaciones médicas de todo tipo. c) Establecer con el líder un procedimiento ante cada episodio. d) Ayudar y motivar a afrontar su realidad sin mentirse. e) Es fundamental recordar y reforzar los pactos y acuerdos permanentemente, ya que, por su personalidad, ni bien cree que ha superado un primer escollo, la tendencia es a huir y no seguir entrenándose en superarlo.
Finalmente, está el líder pasivo-agresivo: es una persona que tiene un enfoque en lo negativo de casi todas las situaciones. Lo peor es que no lo expresa directamente, sino mediante rodeos, ya que odia las confrontaciones y problemas. Generalmente han tenido una infancia donde estaba cercenada la opinión individual y había que obedecer sin cuestionar. Entonces, se reprimen los sentimientos.
De allí que den muchas vueltas a la hora de expresar sus opiniones. Como no quieren confrontar (porque esto los desestabiliza), dicen frecuentemente que son conciliadores, cuando la verdad es que se comportan como huidizos de su responsabilidad personal ante la posición que tienen. Esto mismo les sucede en su círculo íntimo.
Desde afuera, son personas que dirán siempre que sí con la cabeza. Su lenguaje gestual muchas veces va en contra de lo que piensan, por lo que no se logra saber qué sienten hasta que no surgen los problemas. Cuando aparecen, dirán que fueron mal interpretados. O, simplemente, callarán, lo cual es mucho más violento que si expresaran abiertamente su opinión. Según como se den las cosas, buscarán boicotear los objetivos. Por eso en general son muy malos perdedores, y pésimos rivales de trabajo.
La clave del líder pasivo-agresivo es que cuando se moderan y trabajan sobre sí mismos alcanzan un alto nivel de excelencia; por eso a veces ganan cargos de mucha responsabilidad.
Algunas formas de encarar el trabajo con ellos, es ayudarlos a resolver su problema con figuras de autoridad, y hacerles saber que está bien expresar opiniones diferentes.
En mi experiencia como coach, lo que evito es mostrar cierta figura de autoridad -de hecho, no lo es-, sino un guía, orientador y motivador para poder traspasar algunos aspectos que pueden elaborarse para tener mayor efectividad.
Por lo general se dan el permiso para experimentarlo, primero, en su ámbito íntimo; y luego, llevar ese aprendizaje -ya más asimilado- al trabajo.
Suelen ponerse agresivos con el coach o con quien tienen adelante; de allí que es imperioso evitar las discusiones ni intentar encontrarle sentido a sus argumentos: lo que expresarán es “yo no dije eso”. Entonces: a) Invitarlo a reflexionar desde un espacio tranquilo y sereno. b) Indicar cuando empieza a aparecer su personaje de víctima, en vez del protagonista de las situaciones que él mismo genera. c) Incrementar su autoestima, dejándoles el impulso de que ellos mismos encuentren sus respuestas y estrategias vitales. d) Reconocerlos por sus aspectos positivos y fortalezas -que siempre las tienen- e) Explorar y trabajar juntos sus relaciones familiares primarias, sobre todo las de la infancia y adolescencia.
