Jacques Horovitz: «Sepa como gerenciar a su jefe»

Al pensar en gerenciar a alguien, por lo general se piensa en quienes trabajan para nosotros y no en nuestros superiores. Sin embargo, en las compañías modernas los empleados no dependen sólo de sus jefes, ya que la complejidad actual requiere interdependencia: todo jefe necesita a su equipo y hay que aprender a trabajar con él. Éstas son algunas claves para mejorar la relación, promover mejores y más rápidas decisiones y, también, generar mayor confianza.1. Si no quiere recibir negativas o demoras ayúdelo a decidir
Su jefe tiene otros subordinados y otras decisiones que tomar. Por lo tanto, si a la hora de tomar una se siente presionado, probablemente su respuesta sea negativa. Posiblemente escuche: “no, eso es muy riesgoso”; “no, ya tenemos suficientes pruebas”; “no, éste no es el momento adecuado” o “no, eso no es parte de nuestra estrategia”, u otras frases por el estilo. Para evitar ese “no” que puede arruinar tanto su entusiasmo como el de su equipo, ayúdelo:
– Recuérdele en qué etapa del proyecto estaban la última vez que se reunieron.
– Hágale acordar del objetivo, en lugar de hablar directamente de “qué” y “cómo” hacer.
– Recuérdele los problemas que surgieron por no haber tomado una decisión.
– Resuma rápidamente las opciones consideradas y el criterio por el que eligió la que está presentando.
– Dígale qué espera de él. Por ejemplo, si lo que quiere es simplemente informarle, tomar una decisión juntos, compartir el riesgo, sumar otro criterio o revisar la opción que presentó.
– Concéntrese en los puntos en los que necesita su ayuda.
– Tenga a mano hechos y datos para enfrentar posibles desacuerdos. Ayúdelo con gráficos e imágenes para que pueda entender la situación más rápido.
– Después de la reunión ponga por escrito lo que habló, para estar seguro de que todo quedó en claro.
– Y, finalmente, una vez que se tomó una decisión, sea cual fuere, no la critique puertas afuera. Usted se convirtió en el mayor defensor de ella.2. Administre su tiempo
Usted puede representar sólo un 1% de los problemas de su jefe, no haga que parezca el 100%. Sí, usted tiene preocupaciones, problemas y asuntos por resolver. Sin embargo, que usted les dedique todo el tiempo no quiere decir que su jefe deba hacer lo mismo.
– Cuanto más simple sea el problema que presente, menos será el tiempo que le hará perder: prepare, resuma y sintetice la información y las opciones. No confunda los problemas más frecuentes con los más importantes.
– Reserve horarios para varias reuniones con anticipación; no hay nada peor que tener que esperar días, semanas o meses para tener esa reunión adicional que necesita para terminar de tomar una decisión o finalizar un proyecto.

3. Si le pregunta, siempre deberá tener una opinión
Pocos son los jefes que cuando se les pide una opinión o que tomen una decisión responden con el típico ping-pong psicológico de devolverle la pregunta a quien la hizo. Sin embargo, una vez que habla, esa opinión se transforma en un imperativo. Entonces, si no desea que su jefe frustre sus logros, no le pida opiniones si no las necesita.
– Elija el momento para hablar. Ahórrele tiempo, no sólo concentrándose en cuestiones importantes, sino también eligiendo la ocasión adecuada para presentarlas. Si lo hace en el momento equivocado, el resultado será inevitable: aplazará la toma de una decisión.
– Prepárese para la reunión. No sólo correrá con ventaja, sino que también llegará a la idea central en menor tiempo.

4. No confunda información con datos
Se supone que usted es quien analiza los resultados de un estudio de mercado, no un “cartero” que le da a su jefe un documento lleno de números. Sea selectivo, gráfico, agrupe los datos, seleccione lo esencial. El exceso de información crea estrés, que luego deviene en reacciones negativas.
– No le dé sólo las malas noticias, sino también las buenas. No las minimice por querer concentrarse en los problemas; ya que si lo hace contribuye a crear un mal ambiente.
– Asegúrese de que no siempre le llegue información a través de otras personas. A veces, por timidez o por creer que lo que tiene para decir no es relevante, no le transmite a su jefe información clave. Sin embargo, ¡otros se le pueden adelantar! Y así puede empezar una discusión: “¿Por qué no me dijo que…?”, entonces va a tener que justificarse o modificar una información incorrecta. Busque el equilibrio entre dar poca información –lo cual derivaría en frustración– y brindarla en exceso –lo que causaría saturación–.
– ¡Redondee sus ideas! ¿Qué tiene más sentido al dar una cifra o una medida: decir 886.262,11 u 890K? ¿Cuál de estas cifras lo ayuda a tomar una decisión más rápido: 79,27% vs. 21,73% u 80% vs. 20%? Revise todas las tablas que le mandó a su jefe en estos últimos 12 meses.
– Participe y contribuya con su red de trabajo informal. Afortunadamente, la mayoría de los gerentes no confía sólo en la información formal que recibe, ya sea a través de documentos internos o de informes. Algunos utilizan redes de trabajo internas e informales y otros, inclusive, trabajan con una red externa de expertos, amigos o contactos en otras empresas, lo cual los ayuda a tener una visión más amplia del mundo y saber cómo actuar. Usted tiene una red interna y su jefe también. ¿Por qué no comparte la suya y así evita estar a la defensiva con la información que otras personas, que quizás no son las más apropiadas, le transmiten a su jefe?

5. Lleve soluciones, no sólo problemas
Los buenos jefes odian dos tipos de comportamiento: El “cortesano”, que siempre le dice lo grandioso que es, y el “bombero”, que dice “Hay un gran problema” y luego aclara: “¡Pero no se preocupe, yo lo soluciono!”. También hay un tercer tipo y es el que anuncia que hay un problema y luego se desliga de la obligación sin aportar alguna opción o salida.
– Los problemas suelen tener varios aspectos: generalmente, hay una brecha entre el objetivo y el resultado esperado, y existen varias opciones para zanjarla; se deben definir las tareas clave, el cronograma de trabajo y la gente y los recursos que se necesitan, entre otras acciones. ¿En qué etapa quiere que intervenga su jefe? ¡Sea claro sobre qué input espera y evite dejarle la responsabilidad al otro cuando tiene que resolver un problema!

6. Eduque a su jefe
No asuma que él sabe tanto de un tema específico como usted, que es el experto en su área y junto con su equipo le dedican todo su tiempo al tema. Viven informados y presionados, pero no así su jefe. Si necesita la perspectiva de él es porque su visión es más amplia y porque entiende mejor las interrelaciones con otras partes de la organización. Entonces, tiene dos opciones:
– Lo llena de material técnico que no entiende, con la esperanza de que la jerga técnica lo canse y lo obligue a darle la razón. Esto puede funcionar, o jugarle en contra, porque se puede transformar en una barrera que impida la comunicación y que debilite la confianza.
– Lo educa, simplificándole las cosas, usando un lenguaje fácil de entender, mostrándole artículos, ejemplos y resúmenes que lo ayuden a ver en perspectiva. Al crear entendimiento, libera tensiones y genera la confianza que le permitirá tomar mejores decisiones.

7. Antes de actuar, pruebe las aguas
No siempre es fácil definir a priori lo que se puede delegar en una persona.
Algunas empresas prefieren usar el principio de “subordinación” en lugar del de “delegación”. El primero sostiene que “se puede hacer todo, excepto lo que se enumera en una lista”, en tanto que el segundo se basa en que “no se puede hacer nada, excepto…”. Cualquiera fuera el criterio que se use siempre habrá dudas sobre si puede realizar determinada cosa o no. Existen dos opciones: ir sobre terreno seguro y siempre preguntar qué hacer –pero esto puede llevar a una especie de parálisis o cuellos de botella, ya que es posible que piensen que es incapaz de asumir responsabilidades– o asumir demasiadas responsabilidades y después enterarse de que no debió haberlo hecho. La opción intermedia es probar las aguas e ir con cuidado en cada situación en la que crea que no hay precedentes.

8. No prometa lo que no pueda cumplir
La confianza no surge de la noche a la mañana y depende mucho de cuánto tenga de predecible la otra persona: lo que hace y dice, y qué tan a menudo cumple –o no– con lo que dice. Usted no confiaría plenamente en su jefe si él cambiara de opinión todo el tiempo o se contradijera constantemente. También quiere evitar ser visto como alguien no confiable que no cumple lo que promete. No prometa fechas de finalización de proyectos que no pueda manejar. Si ve que le exigen demasiado, siéntese y, antes de seguir, rediscuta las prioridades, en lugar de convertirse en un cuello de botella. Evite las sorpresas. Si su trabajo es estar a cargo de un área también debe estar a cargo de los malos resultados y mejorarlos. Involucre a su jefe al discutir y evaluar los riesgos y defina conjuntamente los objetivos, así ninguno de los dos se encontrará luego con sorpresas. Por ejemplo, mientras que las ventas tal vez no sean un buen indicador, las órdenes futuras o reservas sí pueden serlo.

9. Maneje las diferencias de cultura
En el IMD, a veces usamos un cuestionario que llamamos “Power Map” para ayudar a los participantes a identificar su cultura (por ejemplo, los valores que persiguen y que describen un cierto comportamiento) e identificar los perfiles de otros ejecutivos y evaluar las consecuencias de la comunicación y el liderazgo en un equipo de trabajo. Los cuatro tipos de perfiles que surgen de nuestro estudio, son:
– Aquellos a quienes les gusta tener el control de las cosas e introducen procesos, desarrollan más el “ahora”.
– Aquellos a quienes les interesan otras personas, desarrollan más el impacto en la gente.
– Aquellos que se preocupan por tener las cosas hechas, empiezan con acciones clave.
– Aquellos interesados en las ideas, elaboran propuestas con conceptos.

Por supuesto, para gerenciar a su jefe debe tener en claro cuáles son las características personales de cada uno. Si él es una persona orientada a los procesos, deberá presentar sus informes de manera sistemática y ordenada, con sus pros y sus contras y con un cronograma de trabajo. Ahora bien, si es de las personas que van directamente a la acción, ¡se puede aburrir con su forma de trabajo! En tal caso, un resumen ejecutivo que destaque las acciones clave y los resultados sería un buen comienzo.

10. Sea prolijo con la documentación
A veces, al dar por sentado que el jefe siempre examina lo que se le escribe y lo que se le dice y que introduce cambios, se descuida lo que se le presenta. Las tablas quedan incompletas, no se relee el texto, no se revisa la gramática o la información queda incompleta. Si se dejan las ideas, los argumentos o los memos incompletos, seguramente otros cambiarán cosas y corregirán errores. Luego le pedirán que muestre más hechos y más cifras y verá cada vez más y más cambios y enmiendas, hasta que al final ya no le delegarán más tareas.

Conclusión:
La calidad de trabajo entre un jefe y un subordinado no es sólo una cuestión de liderazgo. También entra en juego el gerenciamiento que se haga del jefe, que, en definitiva, estimula una mejor performance, una toma de decisión más rápida y mayores logros para todas las partes involucradas.

Jacques Horovitz. Co Director del Program For Management Development y profesor de Estrategia de servicios, Marketing de Servicios y Managament de Servicios del IMD
Fuente: Alta Gerencia  (Chile)

Al pensar en gerenciar a alguien, por lo general se piensa en quienes trabajan para nosotros y no en nuestros superiores. Sin embargo, en las compañías modernas los empleados no dependen sólo de sus jefes, ya que la complejidad actual requiere interdependencia: todo jefe necesita a su equipo y hay que aprender a trabajar con él. Éstas son algunas claves para mejorar la relación, promover mejores y más rápidas decisiones y, también, generar mayor confianza.1. Si no quiere recibir negativas o demoras ayúdelo a decidir
Su jefe tiene otros subordinados y otras decisiones que tomar. Por lo tanto, si a la hora de tomar una se siente presionado, probablemente su respuesta sea negativa. Posiblemente escuche: “no, eso es muy riesgoso”; “no, ya tenemos suficientes pruebas”; “no, éste no es el momento adecuado” o “no, eso no es parte de nuestra estrategia”, u otras frases por el estilo. Para evitar ese “no” que puede arruinar tanto su entusiasmo como el de su equipo, ayúdelo:
– Recuérdele en qué etapa del proyecto estaban la última vez que se reunieron.
– Hágale acordar del objetivo, en lugar de hablar directamente de “qué” y “cómo” hacer.
– Recuérdele los problemas que surgieron por no haber tomado una decisión.
– Resuma rápidamente las opciones consideradas y el criterio por el que eligió la que está presentando.
– Dígale qué espera de él. Por ejemplo, si lo que quiere es simplemente informarle, tomar una decisión juntos, compartir el riesgo, sumar otro criterio o revisar la opción que presentó.
– Concéntrese en los puntos en los que necesita su ayuda.
– Tenga a mano hechos y datos para enfrentar posibles desacuerdos. Ayúdelo con gráficos e imágenes para que pueda entender la situación más rápido.
– Después de la reunión ponga por escrito lo que habló, para estar seguro de que todo quedó en claro.
– Y, finalmente, una vez que se tomó una decisión, sea cual fuere, no la critique puertas afuera. Usted se convirtió en el mayor defensor de ella.2. Administre su tiempo
Usted puede representar sólo un 1% de los problemas de su jefe, no haga que parezca el 100%. Sí, usted tiene preocupaciones, problemas y asuntos por resolver. Sin embargo, que usted les dedique todo el tiempo no quiere decir que su jefe deba hacer lo mismo.
– Cuanto más simple sea el problema que presente, menos será el tiempo que le hará perder: prepare, resuma y sintetice la información y las opciones. No confunda los problemas más frecuentes con los más importantes.
– Reserve horarios para varias reuniones con anticipación; no hay nada peor que tener que esperar días, semanas o meses para tener esa reunión adicional que necesita para terminar de tomar una decisión o finalizar un proyecto.

3. Si le pregunta, siempre deberá tener una opinión
Pocos son los jefes que cuando se les pide una opinión o que tomen una decisión responden con el típico ping-pong psicológico de devolverle la pregunta a quien la hizo. Sin embargo, una vez que habla, esa opinión se transforma en un imperativo. Entonces, si no desea que su jefe frustre sus logros, no le pida opiniones si no las necesita.
– Elija el momento para hablar. Ahórrele tiempo, no sólo concentrándose en cuestiones importantes, sino también eligiendo la ocasión adecuada para presentarlas. Si lo hace en el momento equivocado, el resultado será inevitable: aplazará la toma de una decisión.
– Prepárese para la reunión. No sólo correrá con ventaja, sino que también llegará a la idea central en menor tiempo.

4. No confunda información con datos
Se supone que usted es quien analiza los resultados de un estudio de mercado, no un “cartero” que le da a su jefe un documento lleno de números. Sea selectivo, gráfico, agrupe los datos, seleccione lo esencial. El exceso de información crea estrés, que luego deviene en reacciones negativas.
– No le dé sólo las malas noticias, sino también las buenas. No las minimice por querer concentrarse en los problemas; ya que si lo hace contribuye a crear un mal ambiente.
– Asegúrese de que no siempre le llegue información a través de otras personas. A veces, por timidez o por creer que lo que tiene para decir no es relevante, no le transmite a su jefe información clave. Sin embargo, ¡otros se le pueden adelantar! Y así puede empezar una discusión: “¿Por qué no me dijo que…?”, entonces va a tener que justificarse o modificar una información incorrecta. Busque el equilibrio entre dar poca información –lo cual derivaría en frustración– y brindarla en exceso –lo que causaría saturación–.
– ¡Redondee sus ideas! ¿Qué tiene más sentido al dar una cifra o una medida: decir 886.262,11 u 890K? ¿Cuál de estas cifras lo ayuda a tomar una decisión más rápido: 79,27% vs. 21,73% u 80% vs. 20%? Revise todas las tablas que le mandó a su jefe en estos últimos 12 meses.
– Participe y contribuya con su red de trabajo informal. Afortunadamente, la mayoría de los gerentes no confía sólo en la información formal que recibe, ya sea a través de documentos internos o de informes. Algunos utilizan redes de trabajo internas e informales y otros, inclusive, trabajan con una red externa de expertos, amigos o contactos en otras empresas, lo cual los ayuda a tener una visión más amplia del mundo y saber cómo actuar. Usted tiene una red interna y su jefe también. ¿Por qué no comparte la suya y así evita estar a la defensiva con la información que otras personas, que quizás no son las más apropiadas, le transmiten a su jefe?

5. Lleve soluciones, no sólo problemas
Los buenos jefes odian dos tipos de comportamiento: El “cortesano”, que siempre le dice lo grandioso que es, y el “bombero”, que dice “Hay un gran problema” y luego aclara: “¡Pero no se preocupe, yo lo soluciono!”. También hay un tercer tipo y es el que anuncia que hay un problema y luego se desliga de la obligación sin aportar alguna opción o salida.
– Los problemas suelen tener varios aspectos: generalmente, hay una brecha entre el objetivo y el resultado esperado, y existen varias opciones para zanjarla; se deben definir las tareas clave, el cronograma de trabajo y la gente y los recursos que se necesitan, entre otras acciones. ¿En qué etapa quiere que intervenga su jefe? ¡Sea claro sobre qué input espera y evite dejarle la responsabilidad al otro cuando tiene que resolver un problema!

6. Eduque a su jefe
No asuma que él sabe tanto de un tema específico como usted, que es el experto en su área y junto con su equipo le dedican todo su tiempo al tema. Viven informados y presionados, pero no así su jefe. Si necesita la perspectiva de él es porque su visión es más amplia y porque entiende mejor las interrelaciones con otras partes de la organización. Entonces, tiene dos opciones:
– Lo llena de material técnico que no entiende, con la esperanza de que la jerga técnica lo canse y lo obligue a darle la razón. Esto puede funcionar, o jugarle en contra, porque se puede transformar en una barrera que impida la comunicación y que debilite la confianza.
– Lo educa, simplificándole las cosas, usando un lenguaje fácil de entender, mostrándole artículos, ejemplos y resúmenes que lo ayuden a ver en perspectiva. Al crear entendimiento, libera tensiones y genera la confianza que le permitirá tomar mejores decisiones.

7. Antes de actuar, pruebe las aguas
No siempre es fácil definir a priori lo que se puede delegar en una persona.
Algunas empresas prefieren usar el principio de “subordinación” en lugar del de “delegación”. El primero sostiene que “se puede hacer todo, excepto lo que se enumera en una lista”, en tanto que el segundo se basa en que “no se puede hacer nada, excepto…”. Cualquiera fuera el criterio que se use siempre habrá dudas sobre si puede realizar determinada cosa o no. Existen dos opciones: ir sobre terreno seguro y siempre preguntar qué hacer –pero esto puede llevar a una especie de parálisis o cuellos de botella, ya que es posible que piensen que es incapaz de asumir responsabilidades– o asumir demasiadas responsabilidades y después enterarse de que no debió haberlo hecho. La opción intermedia es probar las aguas e ir con cuidado en cada situación en la que crea que no hay precedentes.

8. No prometa lo que no pueda cumplir
La confianza no surge de la noche a la mañana y depende mucho de cuánto tenga de predecible la otra persona: lo que hace y dice, y qué tan a menudo cumple –o no– con lo que dice. Usted no confiaría plenamente en su jefe si él cambiara de opinión todo el tiempo o se contradijera constantemente. También quiere evitar ser visto como alguien no confiable que no cumple lo que promete. No prometa fechas de finalización de proyectos que no pueda manejar. Si ve que le exigen demasiado, siéntese y, antes de seguir, rediscuta las prioridades, en lugar de convertirse en un cuello de botella. Evite las sorpresas. Si su trabajo es estar a cargo de un área también debe estar a cargo de los malos resultados y mejorarlos. Involucre a su jefe al discutir y evaluar los riesgos y defina conjuntamente los objetivos, así ninguno de los dos se encontrará luego con sorpresas. Por ejemplo, mientras que las ventas tal vez no sean un buen indicador, las órdenes futuras o reservas sí pueden serlo.

9. Maneje las diferencias de cultura
En el IMD, a veces usamos un cuestionario que llamamos “Power Map” para ayudar a los participantes a identificar su cultura (por ejemplo, los valores que persiguen y que describen un cierto comportamiento) e identificar los perfiles de otros ejecutivos y evaluar las consecuencias de la comunicación y el liderazgo en un equipo de trabajo. Los cuatro tipos de perfiles que surgen de nuestro estudio, son:
– Aquellos a quienes les gusta tener el control de las cosas e introducen procesos, desarrollan más el “ahora”.
– Aquellos a quienes les interesan otras personas, desarrollan más el impacto en la gente.
– Aquellos que se preocupan por tener las cosas hechas, empiezan con acciones clave.
– Aquellos interesados en las ideas, elaboran propuestas con conceptos.

Por supuesto, para gerenciar a su jefe debe tener en claro cuáles son las características personales de cada uno. Si él es una persona orientada a los procesos, deberá presentar sus informes de manera sistemática y ordenada, con sus pros y sus contras y con un cronograma de trabajo. Ahora bien, si es de las personas que van directamente a la acción, ¡se puede aburrir con su forma de trabajo! En tal caso, un resumen ejecutivo que destaque las acciones clave y los resultados sería un buen comienzo.

10. Sea prolijo con la documentación
A veces, al dar por sentado que el jefe siempre examina lo que se le escribe y lo que se le dice y que introduce cambios, se descuida lo que se le presenta. Las tablas quedan incompletas, no se relee el texto, no se revisa la gramática o la información queda incompleta. Si se dejan las ideas, los argumentos o los memos incompletos, seguramente otros cambiarán cosas y corregirán errores. Luego le pedirán que muestre más hechos y más cifras y verá cada vez más y más cambios y enmiendas, hasta que al final ya no le delegarán más tareas.

Conclusión:
La calidad de trabajo entre un jefe y un subordinado no es sólo una cuestión de liderazgo. También entra en juego el gerenciamiento que se haga del jefe, que, en definitiva, estimula una mejor performance, una toma de decisión más rápida y mayores logros para todas las partes involucradas.

Jacques Horovitz. Co Director del Program For Management Development y profesor de Estrategia de servicios, Marketing de Servicios y Managament de Servicios del IMD
Fuente: Alta Gerencia  (Chile)