El difunto Jack Welch, director general de General Electric de 1981 a 2001, probablemente no sea el modelo ideal para los ejecutivos del siglo XXI. Sin embargo, tres aspectos de su liderazgo siguen siendo relevantes hoy en día.
En primer lugar, tomar las decisiones correctas sobre las personas. Welch era un apasionado de poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Segundo, hablar con franqueza. Siempre hacía preguntas que indagaban y ofrecía comentarios francos. Tercero, ser insaciablemente curioso. Welch siempre tenía ganas de aprender. Estos son principios que pueden funcionar para los directivos de hoy en día tan bien como lo hicieron para él
Para muchos, Jack Welch fue el mejor líder de su época. Como director general de General Electric de 1981 a 2001, la transformó de una empresa conocida por sus electrodomésticos y bombillas a una corporación multinacional que se extendía a los servicios financieros y los medios de comunicación, además de los productos industriales.
Al principio se le criticó por la reducción de costos y los despidos, lo que le valió el apodo de “Neutron Jack”, pero cuando los ingresos de GE aumentaron y el precio de sus acciones se disparó en los años siguientes, fue alabado.
En los últimos años, muchos han cuestionado su estrategia, su estilo de liderazgo y su legado. ¿Era demasiado duro? ¿Su implacable impulso al crecimiento, sobre todo en GE Capital, sembró las semillas de los problemas posteriores de la empresa? ¿Era realmente un director general que otros debían emular?
Por supuesto, Jack cometió errores a lo largo de su carrera. Y tal vez no sea el modelo ideal para el liderazgo del siglo XXI. Sin embargo, como alguien que lo conoció tanto profesional como personalmente, aprendí de él, y creo que otros también pueden hacerlo. He aquí tres de sus principios que creo que pueden funcionar para los directivos de hoy tan bien como lo hicieron para él.
Acierte en las decisiones sobre las personas
En el clásico artículo de HBR de Peter Drucker sobre este tema, señalaba que “los ejecutivos dedican más tiempo a la gestión de personas y a la toma de decisiones sobre personas que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión tiene consecuencias tan duraderas ni es tan difícil de deshacer”. Jack también creía esto de todo corazón.
Aunque entrevisté a más de 20.000 líderes en mis tres décadas de carrera como consultor de búsqueda de ejecutivos, nunca conocí a un profesional más comprometido y disciplinado con las grandes decisiones sobre las personas que él.
Cuando hablé con él mientras escribía mi primer libro, subrayó que la contratación eficaz era “brutalmente dura”, pero una habilidad clave que había que desarrollar. Calculaba que, cuando era un joven directivo, tenía un porcentaje de aciertos de sólo el 50%, pero que 30 años después, como director general, había mejorado lo suficiente como para hacer una gran selección cuatro de cada cinco veces.
En sus años en GE, Jack probablemente dedicó más de la mitad de su tiempo a colocar a las personas adecuadas en los lugares adecuados y a ayudarlas a prosperar. Se implicaba en decisiones de contratación que la mayoría de los directores generales globales delegarían.
Y evitó el típico error de asignar a los líderes más fuertes o prometedores a los negocios que entonces eran los más grandes. No dudó en enviar estrellas a la India o a China, incluso cuando GE tenía una pequeña presencia en esos países. También sabía cuándo y cómo dejar marchar a los que no rendían o a los que no encajaban bien en sus puestos.
Por supuesto, a Jack se le critica por la elección de su sucesor como consejero delegado de GE, Jeff Immelt, bajo cuyo mandato la empresa perdió muchos miles de millones de dólares de valor. Estoy de acuerdo en que ni el ejecutivo ni la empresa estaban en condiciones de capear las crisis y los trastornos de la década de 2000. Lamentablemente, esta decisión personal en particular puede ser recordada como parte del 20% equivocado de Jack.
Después de su jubilación de GE, en su carrera como inversor, miembro del consejo de administración, educador y consultor de liderazgo, seguiría abogando por la contratación y el despido cuidadosos, así como por medir y juzgar a los directivos por sus propias decisiones en materia de personal.
Incluso propuso que cualquier persona que participara en la contratación o promoción de empleados recibiera una puntuación por sus éxitos y fracasos, lo que él llamaba una “media de bateo”. Señaló que esto no sólo ayudaría a evaluar las importantísimas habilidades de selección de alguien, sino que también impulsaría a los jefes a apoyar a los nuevos contratados o a deshacer los malos nombramientos cuando fuera necesario.
Hablar con franqueza
Un segundo aspecto destacado del liderazgo de Jack era su extraordinaria franqueza. El segundo capítulo de su libro Winning estaba dedicado a este tema y, en él, calificaba la falta de franqueza como “un asesino“, señalando que “bloquea las ideas inteligentes, la acción rápida y a las buenas personas que aportan todo lo que tienen”. Cada vez que me reunía con Jack, por mucho que le conociera, me sorprendía con su franqueza, indagando para asegurarse de que estaba absolutamente seguro y bien informado sobre cualquier opinión que le ofreciera.
Mucha gente asocia la franqueza de Jack con su pasión por la diferenciación (capítulo tres de Winning), que exige separar a los empleados en el 20% de mayor rendimiento, el 70% de la mitad y el 10% de la parte inferior, de los cuales, sin “ningún revestimiento de azúcar”, dijo Welch, “tienen que irse”.
Algunos consideraron que este tipo de franqueza – una retroalimentación franca o un despido – era una crueldad. Pero Jack lo defendió como bondad.
En una conferencia en la que ambos éramos ponentes, dijo algo así a un miembro del público que cuestionaba sus prácticas: “¿Qué pasaría si durante años y años no se le dice a alguien que está rindiendo por debajo de lo esperado, sin darle la oportunidad de intentar mejorar, comprobar si puede hacer otra cosa en la empresa o buscar otro lugar? ¿Y luego llega una recesión y tienes que despedir a esa persona, mayor y sin preparación, en un mercado mucho más duro? ¿Qué es más cruel?”.
Debo señalar que también fue directo sobre algo más que el rendimiento. También hacía hincapié en los valores y, de hecho, utilizaba una matriz de dos por dos para evaluar a los empleados según ambos parámetros. Si los empleados no alcanzaban las mejores notas en ambas categorías, se lo hacía saber y, si no mejoraban, los despedía.
Sea insaciablemente curioso
Jack hacía más preguntas que nadie que yo conociera, y no lo hacía para presumir de su propio intelecto o de su importancia. Su objetivo era absorber toda la información posible.
Una vez, cuando visitó Argentina, mi esposa María y yo le ofrecimos una cena en nuestra casa. Cuando le pregunté quién quería que nos acompañara, me dijo: “Claudio, no invites a los peces gordos. Estaríamos encantados de conocer a tus amigos, de ver quiénes son, de conocer sus vidas”.
Así que invitamos a ocho amigos y luego vimos cómo se frustraban cada vez más a medida que avanzaba la cena: Estaban comiendo con Jack Welch y querían aprender del “líder del siglo” de la revista Fortune, pero él hacía todas las preguntas.
Al final de la velada, quiso explorar el funcionamiento de la propia Argentina y nos interrogó a todos con su habitual estilo penetrante y provocador: “¿Cómo se puede tener esta locura de inflación? ¿Cómo pueden prever, planificar e incluso decidir llevar a cabo una inversión? ¿Cómo es posible que tengan este gobierno corrupto y los empresarios no tengan las agallas -” utilizó otra palabra – “para enfrentarse a ellos?”
Uno de mis amigos me aseguró más tarde que había aprendido algo después de todo. “Claudio, esa fue la mayor lección: ¡se convirtió en el líder del siglo cultivando esa curiosidad insaciable!”.
Puede que Jack Welch dirigiera su empresa hace dos décadas, pero su deseo de aprender es algo que los ejecutivos necesitan aún más en el entorno cada vez más dinámico de hoy.
En mi propia investigación, destacada en este artículo, he descubierto que la curiosidad es el sello más importante de los altos potenciales. Cuando Boris Groysberg y Tricia Gregg estudiaron a cinco notables líderes tecnológicos (Jeff Bezos de Amazon, Larry Page y Sergey Brin de Google, Bill Gates de Microsoft, y el difunto Steve Jobs de Apple) también señalaron la importancia de este rasgo de carácter para seguir siendo relevantes. Su conclusión: “Los consejeros delegados no pueden tener habilidades anticuadas. … Deben ser voraces [por] el conocimiento”. Jack estaba muy adelantado en ese juego.
Mi amigo Welch, antiguo director general de GE, no era un líder perfecto. Pero su curiosidad, su franqueza y su enfoque en la toma de decisiones correctas para las personas garantizan que siga siendo un modelo a seguir. Son tres aspectos del liderazgo eficaz que todos deberíamos intentar cultivar.
