Tanto Branson como Bezos coinciden que las decisiones de negocios reversibles son la mejor estrategia para mantener el buen ritmo en las empresas.
Probablemente, buena parte de la generación millennial asocie al grupo Virgin principalmente con la industria aeroespacial. No en vano, se trata de uno de los grandes sueños de su fundador, Richard Branson y, de hecho, la filial Virgin Galactic ya está preparando el terreno para enviar a turistas al espacio en los próximos meses.
Sin embargo, los más memoriosos quizás recordarán que, en sus comienzos en los años 70, la gran aspiración de Virgin eran convertirse en la mayor discográfica del mundo. Un cambio que evidencia dos certezas: que la globalización es capaz de transformar a una empresa dedicada a la música en un rival de altura para la NASA en menos de medio siglo y que, a veces, tomar ─y enmendar─ una mala decisión puede ser el mejor mejor camino hacia el éxito.
No es que fundar en 1970 Virgin Records fuese una mala decisión ─Roy Orbison, Genesis, Keith Richards, Janet Jackson, Lenny Kravitz o The Smashing Pumpkins llegaron a publicar con el sello británico─, pero lo cierto es que pretender disputarle el trono a Universal, Sony o EMI quizás fuese demasiado ambicioso. De hecho, esta última compró la discográfica en 1992 por unos 1.000 millones de dólares porque Branson necesitaba liquidez para mantener a flote su recientemente creada aerolínea Virgin Atlantic.
«Algunos líderes toman decisiones siempre del mismo modo, sin importar de qué problema se trate», explica Branson en un post publicado recientemente en Virgin. «Esto puede parecer lógico, porque parece consistente y digno de confianza. Pero, como sucede con un bateador que evalúa independientemente cada bola que le llega, un líder inteligente sabe juzgar cada problema basándose en sus matices particulares», sostiene, al tiempo que destaca que lo primordial a la hora de tomar una decisión es valorar si se trata de una decisión reversible o no.
El ejemplo de Jeff Bezos
«Para un negocio que quiere ser innovador y ágil, sus líderes deben tomar todas las decisiones reversibles que puedan», argumenta Branson. Y es que, gracias a esa capacidad de adaptación y de reversibilidad en la toma de decisiones, en la actualidad el grupo Virgin mantiene líneas de negocio tan dispares como una cadena de gimnasios, una editorial, una fábrica de bebidas o una distribuidora de videojuegos.
Una teoría que también defiende Jeff Bezos, al que Branson menciona en su post. En su carta anual a los accionistas de 2016, el fundador de Amazon reconocía que a lo largo de su carrera había cometido el error de tomar muchas decisiones no reversibles y que, de poder tomarlas de nuevo, trataría de buscar una solución abierta que le permitiese poder revertirlas llegado el caso.
Según Bezos, este tipo de decisiones «deben ser tomadas reflexivamente, con precauciones, detenidamente con muchas dosis de deliberación y asesoramiento. Si cruzas una puerta y no te gusta lo que hay al otro lado, ya no puedes volver atrás«. En este sentido, Bezos coincide con Branson en que la mayoría de las personas toman sus decisiones siguiendo el mismo patrón, independientemente de sus particularidades. Y se suelen equivocar.
Un ejemplo de este tipo de decisiones lo cuenta Branson en su post: en 1984, cuando fundó la aerolínea Virgin Atlantic, llegó a un acuerdo con Boeing para devolver los aviones que había comprado si en el primer año la compañía no despegaba en el primer año. «Por fortuna, nunca tuvimos que hacerlo. Pero si las cosas no hubiesen funcionado, podría haber dado marcha atrás», sentencia.
